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供应商管理5步法 2014-04-14 明源地产研究院 作者：明源地产研究院 时昌安 供应商资源已经成为开发商的“竞争性”资源，而管理供应商的能力已经成为开 发商的核心竞争力之一。 2010年，某标杆企业的采购金额高达370亿元（不含土地购买），这些钱究竟花得 值不值，要问三个问题：最终消费者是否满意？开发商是否满意？供应商是否满 意？而衡量的标准需要考量开发商在不同发展阶段的采购定位，总的来说分为三 个阶段：第一阶段，我们称之为“温饱阶段”，此时，开发商的首要任务是寻找 合适的供应商，保证生产需要，价格越低越好；第二阶段，可以称之为“自我修 炼阶段”，此时，开发商开始赋予采购部门更多的职责，包括，协同设计、成本、 工程等部门建立采购技术标准，该阶段战略采购成为重点；第三阶段，称之为“价 值传递阶段”，此时，开发商作为整个供应链的核心，通过价值链的优化，将价 值有效的传递给最终消费者，使得消费者、开发商、供应商走向“共同富裕”。 一、供应商管理三大挑战 笔者拜访多家企业后发现，当前大部分开发商还处于第一阶段与第二阶段之间， 由于将成本压力过多传递给供应商，招标时多采用低价中标，再加上资金压力的 转嫁，导致开发商与供应商之间矛盾激化。在行业普遍低迷时，更需要开发商与 供应商之间的相互谅解和支持，欲实现双方的合生共赢，开发商面临三个方面的 挑战： 1.缺乏与供应商交互过程的沉淀 缺乏规范、统一的供应商资源库。由于供应商资源信息沉淀不足，每次招标， 都需要进行资格预审，整个采购周期漫长，采购效率偏低。曾有开发商慨叹说： 买一个杯子都要重新寻找供应商，重新询价。 围绕采购活动，供应商的相关信息在开发商内部交互不畅。不少开发商都遇 到类似的情况，一家供应商在上一个项目评价极差，结果在下一项目的招标中又 中标了，甚至合同都已经签订了。产生这种现实的主要原因是，供应商的相关信 息分散在项目采购人员的手里，未能及时更新和共享。 2.缺乏有效的供应商评估体系 体系化的供应商后评估方法缺失，未对不同类别的供应商设定不同周期的履 ???评估体系。 供应商的评价过于主观，缺乏量化指标，评价结果缺乏参考价值。 ;3.缺乏对供应商能力的培育 开发商的技术标准未能有效传递给供应商。根本原因是开发商自身缺乏采购 标准体系，特别是部品部件技术标准化。曾有采购人员抱怨道，老板看到一个好 的灯饰就会现场拍照，然后扔给采购人员进行采购，结果因为缺少相关的技术标 准，采购人员谈判了半天最后发现根本不是老板想要的。 开发商对供应商的要求在提高，但没有对供应商能力提升提供有效的帮助。 万科采购负责人曾表示，现在供应商提供的产品同质化严重，如果仅从外观上判 断几乎没差，特别是供应商对购房客户体验要求上的研究非常不足，科技感和人 性化不够。 二、供应商管理五步法 房地产企业的供应商管理面临诸多挑战，我们建议：建立分级、分类的供应商信 息库，通过供应商的选、用、育、留等诸多手段实现优质供应商的沉淀（图1）， 达到合作双赢。这一过程可分五步走。 图1 供应商分级分类 1.搭建规范、统一的供应商信息库 规范、统一的信息库是供应商管理的基础。供应商信息库至少应包括：供应商的 基本信息、类别、等级、特性描述、产品概要和供应商交互信息（见表1）。 供应商信息库要基于两个原则来搭建：一是整合，包括注册、评估、招投标、合 约、付款等多维度信息的整合，保证供应商信息的完整性；二是细分，实现以供 应商、产品服务、价格三个核心维度的细分，以供采购决策。 2.选出优秀的供应商 首先，梳理采购权责分级体系。通过采购权责分工，可以有效地沉淀优质供应商。 （下图为某标杆企业采购权责分级体系）。 其次，做好供应商的“招聘”。优质的供应商属于稀缺资源，据悉，某开发商每 进入一个新城市，采购人员首先就是去“挖掘”被其他开发商检验过的供应商。 当然，一般开发商很难有更为优惠的谈判条件去挖墙脚，所以“网罗天下英雄” 就成为不二选择。随着互联网行业的深入发展，已有开发商借助于互联网的开放 性和共享性来帮助企业搭建一个能够吸纳供应商的电商平台。电商平台的搭建不 仅实现“开源”，更重要是通过降低交易成本，从而实现供应链整体的优化。 3.通过履约评估，用好供应商 供应商管理存在这样一个现象：在样板阶段，供应商的服务质量符合要求，但到;3;4