厅堂管理零售网点大厅制胜的关键环节.pdfVIP

厅 堂 管 理 ： 零 售 网 点 大 厅 制 胜 的 关 键 环 节 银行零售业务大多都是通过网点大厅和柜面交易来实现的， 但受互联网金融及银行自助渠道 分流的影响， 如今到银行网点办理业务的客户逐步减少。 从营销的角度来看， 这部分主动上 门的客户就显得尤为重要，因此 “大厅制胜 ”是提高银行基层零售网点经营能力的一大法宝。 根据观察和数据分析，网点个人金融产品营销业绩的好坏基本取决于本网点厅堂管理的水 平。但颇为遗憾的是， 作为零售网点第一代转型的核心， “大厅制胜 ”在国有大行推行了十多 年，至今没有取得明显的进步和提高， 反而在新旧理念的冲击下逐步弱化， 反倒是中小银行 做的较为扎实。 “大厅制胜 ”的灵魂就在于客户服务与营销的有机结合。 服务是根本，这一点毋庸置疑。 - 因 为所有的营销必须建立在满足客户需求、取得客户信任的基础之上，这是 “营销 ”和 “推销 ” 的根本区别。也就是说， 推销是以产品为导向，营销是以客户需求为导向； 推销是有什么产 品就向客户推什么，营销则是客户需要什么就主动为客户提供什么；推销是钱与物的交换， 总会让客户感觉从他口袋掏钱， 营销则是会让客户感觉你在为他提供方便 （如银行卡、 电子 银行等），帮他理财（如资产配置） 。 我们知道， 提高基层网点核心竞争力的三大维度便是服务、 营销和团队管理， 而提高营销业 绩的两大关键点就在于厅堂管理和客户的深层维护。厅堂管理实际上是贯穿了服务、营销、 管理这三大支撑点， 使三者你中有我我中有你， 更加相得益彰。 而厅堂管理工作必须要围绕 提高工作效能这一核心。 目前，大多数营业网点厅堂管理存在的问题主要体现在以下几点： 一是人员配置不足。 比如没有专职的大堂经理， 有的银行仍旧将大堂经理定位为一个角色而 非岗位，大堂经理由网点经理、 客户经理、柜员等不同的岗位轮流担当，这样做的好处是为 大家提供一个公平的机会和换位思考的平台， 使各岗位都能够得到锻炼； 但缺点是不利于厅 堂管理的连续性， 影响了服务效率和销售业绩的提升。 因此， 最好的办法还是在配置专职大 堂经理的前提下，其他各岗位轮流担当大堂助理（或叫轮值大堂） ，协助大堂经理共同做好 厅堂管理。 二是大堂人员职责或分工不够明确，导致大家都在忙碌却无头绪和目标。 大堂经理常常因 为定位不明确而感到困惑， 忙于应付各类杂事， 却在客户识别与产品营销方面无所作为； 或 兼职过多， 如自助设备的清机加钞、 授权等， 长时间脱离本岗位， 其他人员又不能及时补充 上来，就会导致厅堂陷于无人管理的状态。 三是人力资源配置和劳动组合不够合理，不同岗位忙、闲不均，工作效率低下。 在这方面 普遍存在的问题是： 高柜区人员配置富裕、 低柜区人员不足， 业务管理人员较多现场营销人 员较少， 网点负责人或客户经理用于外拓的时间较多而现场管理的时间较少， 柜面人员较多 而厅堂人手短缺。有的网点干脆没有配置大堂经理，给出的理由多是 “人员短缺 ”，实际上是 岗位设置和人员搭配出现了问题。 四是网点内部各岗位之间的联动与配合不够，导致现场客户维护不到位，营销成功率不高， 同时也使得许多营销机会从身边溜走。