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{经销商管理}代理商的发 展之路 企业的管理年” ，而应该 “年年都是管理年” ，树立一个长期应对变化的心态， 惟有以此为前提的企业才能健康发展。 找准问题诱因 仅有一个好的心态还远远不够，只有准确地找到问题产生的原因，才能从根本上 解决问题。LK 公司出现的 “管理脱节，工作低效率，许多工作无人问津，重复劳 动多”等问题，仅仅是问题的表象。任何事情都不会是无因之果，这些问题的产 生与 LK 公司的转型有着必然的联系，那么不妨让我们看看公司在几项重大变革 背后面临的机遇与风险。 当然这里是仅就LK 公司变化中较突出的因素进行分析，在中小企业发展过程中 内部管理其实还容易出现以下几方面的问题： 附图 1.如何处理老员工面对企业新发展、新领域出现的消极与不思进取？ 2.如何将职业经理人的专业、敬业与企业整体的发展分阶段、分步骤地结合？ 3.如何让企业中层干部由原来简单的执行者成为企业主希望的真正能够承担责 任、充满热情的左膀右臂？ 4.如何完成从原先的奖惩方式到科学合理的绩效考评体系的顺利过渡？ 5.如何实现从以前有事找人干到定岗、定编、定员工作的转变？ 问题的产生是管理变革中的阵痛，管理本身就是发现问题、解决问题的过程。LK 公司的发展方向比较明确，可用上述方法及时分析问题产生的原因，找到解决方 法。 抓住关键环节 如同人的青春期，企业转型期也是一个问题多发期，在转型期欲实现平稳转移， 就需要把握主要矛盾。随着主要矛盾的解决，其他问题也会迎刃而解。在这里笔 者就自己所在的美神公司的转型改造谈几点做法及认识。 1.做好企业战略规划 笔者所在的公司从一开始就强调这个问题，如果大家仅是为工资走到一起来，那 么也往往会因工资而离开。俗话说物以类聚、人以群分，走到一起就一定要确定 自己的事业理想与愿景。尤其是中小公司，你无法提供员工优厚的薪酬、优越的 办公环境，那你提供什么？所以一个美好并通过努力可以实现的愿景是吸引人才、 凝聚人才的关键。美神公司要求各部门员工每半年就要回顾一下我们的发展战略， 看看我们是不是在变？是不是在前进？用变、用前进来提高企业向心力。 2.抓好中层干部建设 中小企业的老板最累，为什么？事必躬亲、亲力亲为，时间一长，自己越来越累， 干部不敢甚至是不想承担责任。企业要发展，首先是人的发展，如果没有一群有 能力、有责任的中层干部产生，这个企业一定不会有大的发展。企业不仅需要企 业主这根支柱，更需要一些大梁，一些可以将砖瓦承载成建筑物的核心构件。抓 好中层干部建设就是带出一支能打硬仗的队伍，充分倡导合作为主的理念，让 “我 要成功”真正转换为 “我们共同成功” 。惰性的消除与凝聚力的产生有时不能够 靠文件，而是靠人，靠人的魅力和影响力。 3.稳住优势业务 中小企业变革最怕的就是动机是好的，但由于动作过大而休克或是一蹶不振。所 以在企业转型期内一定要稳定优势业务，也就是稳定住产生现金流、利润流的关 键区域与部门，这是一个血库贮备。只有在不大伤元气的基础上有计划的调整， 才不会有壮士断腕的悲壮。 4.突破转型业务 由于一些小公司在传统区域或业务领域面临竞争对手的强力打压，利润空间逐步 缩小，所以要适时进行业务转型。以美神公司为例，2002 年重点抓了营销策划业 务作为转型突破口，吸纳了在此领域有成就的专业人士，通过企业业务信息源及 资金、人员的全力支持，公司已顺利成为几家全国知名品牌的策略伙伴，这为企 业的整体发展提供了一个胜利的 “转折点” 。 LK 公司在内部管理方面若能首先从以上几个方面人手，相信会有所成效。当然还 有其他许多问题也是致命的，例如产品选择、厂家全面沟通、经销商关系等。因 此，LK 公司一定要培育自己的核心竞争力，作为一家产品代理公司，所应具备的 核心竞争力有这么几项——市场运作能力、渠道控制能力与产品选择能力。有了 核心竞争力，你才具有排他性，才能获得高额利润。 2 中小代理商，如何玩转终端 在现代渠道日益多样化的今天，中小型代理商如何把握好超级终端，已经成为生 存和发展的关键。LK 公司跳出小县城，在省会城市设立分公司，是非常明智和有 前瞻性的。虽说在消费品领域，传统渠道仍很强大，但毕竟这是一条越走越窄的 路。 当然，现代渠道有它难以把握的一面。首先，和传统渠道相比，现代渠道的终端 是复杂多样的：大卖场、量贩店、连锁超市、普通超市、便利店等等。这就要求 代理商有较高的销售和管理技巧，能够从全局上进行把握，同时，还要与现存的 传统渠道取得平衡。其次，就是交易方式的改变。从现金到账期， “一手交钱一 手交货”的好日子一