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（成本管理）中集集团全球 竞争与成本领先（教学手册） 北京大学光华管理学院 北京大学管理案例研究中心 北大商学网教育有限公司 北大案例课堂 教学手册 中集集团 全球竞争与成本领先 案例作者：杜烨 作者单位：北京大学光华管理学院 指导教师：何志毅 本中心提供该案例只用来作为课堂讨论的材料。作者的目的不是为论证某种经营管理方法的有效与否。出 于保密起见，作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。 未经书面许可，北京大学管理案例研究中心禁止对本案例进行任何形式的复制、存储和转载。本案例不受 任何复制权力机构的管辖。购买或申请复制许可权，请与北京大学管理案例研究中心联系。 地址：北京大学英杰交流中心 105 室 邮编：100871 电话：+86-10-6275936762758178 传真：+86-10 E-mail ：mccp@ 一、 网址：http:/// ，了解更多的关于中集集团及其行业的特点； 二、 请提前阅读案例材料《中集集团全球竞争与成本领先》，并分组讨论，就案例讨论 问题提交小组报告。 中集案例理论要点 与众不同的产业定位 企业在回应和影响产业结构的同时，还必须在产业中选择适当的位置。以巧克力 产业为例，美国公司如好心思（Hershey ）、马尔斯（MM/Mars ），都是着重在少 数几类产品，大量生产和大宗营销，并以形式一致的巧克力棒为主力产品。而瑞 士企业像瑞士莲(Lindt) 、史宾礼（Sprungli ）、托杰(Tobler/Jacobs)则通过有 限且专业的营销渠道，销售高价位的高级产品。瑞士的巧克力企业出产数百种不 同产品，采用最高级的原料，讲究慢工出细活的制造过程。这个例子显示，企业 定位不仅关系到产品本身或所诉求的顾客群，还涉及所有的竞争层面。 其实企业定位的核心是 “竞争优势”。长期而言，成功的企业通常比竞争者更有 持久的竞争优势。竞争优势一般可以分成两类：“低成本竞争优势”和“差异型 竞争优势”。当企业能以较低的成本竞争时，它比竞争者更能有效率地设计、生 产及营销产品，而当产品价格相差不多时，成本越低也就表示利润越高；韩国的 钢铁和半导体制造企业就是以这种战略对抗外国竞争者。他们以极低的成本，雇 用低工资、高生产率的人工，再加上国外供应商的先进生产技术，生产出极具竞 争力的产品。 而企业采取差异型竞争的目的则在提供客户独特而优异的价值，经由产品的质量、 专业功能或售后服务等方面表现出来。德国的工具机业就是采取差异型竞争优势 能使产品卖个好价钱，进而提高获利以与竞争者抗衡。 不论是属于这两种竞争优势中的哪一种，都能转换成比竞争者更高的生产率。第 一种情形中，企业若是只专注在某产品上，不论是在花费上，还是在资源上，都 会比竞争者更经济。而第二种情形中，当企业具备差异型竞争优势时，每单位产 品的获利率就相对提高。因此企业的竞争优势直接关系到收入的高低。 企业如果希望同时具备比竞争者更低的成本及明显的产品差异，虽然有可能，但 6 也有其困难 。因为当企业为了差异而追求产品的质量、优异功能或良好服务时， 就免不了要大量投资。如果借改进技术或生产方式来达到降低成本和强化产品差 异的双重目的，经过一段时间之后，竞争对手的仿效又将迫使企业在两条路线中 择一而行。 即使企业已经优先选定一种竞争优势，它仍然必须全面保持警觉，才能确保战略 的成功。所以走低成本路线的厂商必须维持产品的基本质量和服务，才能避免陷 入降价折扣战，而抵消了成本的优势；着重产品差异的企业也要注意：与竞争者 的成本差距不宜过大，以免能接受产品高价格的顾客太少。 根据竞争优势的类型和规模，我们可以组合出几种基本的 “一般性战略”，也就 是在某项产业中能脱颖而出的几种途径。在图 2-2 中，每一种基本战略都是不同 本质考虑下的竞争概念。以造船业为例，同样建造巨轮，日本企业根据“差异化 战略”（图6 中右上方框）供应各种类型的高价位船舶；而韩国造船业则采取“成 本领先战略”（图6 中左上方框），知名的北欧造船业则采取“专业型的差异化战 略”，专门制造破冰船与游艇等特殊用途船舶，这类船舶由需要专业技术，价位 也高，符合北欧昂贵的劳动成本；至于未来被看好的中国造船业，则发展“低成 本战略”（图中左下框）。供应最单纯的标准形式船舶，成本和定价甚至比韩国企 业还低。 竞争优势 差 异 化 战 广 泛