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避免绩效考核的反作用 【瑞商语录】 百度名片中这样解释绩效考核：绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科 学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。连锁药店要进行绩效 考核目标应遵循 smart原则等，如果设定不当就会引起反作用。 一家有5名店员的社区药店，如果总部下发的任务是 D岬发放500份，那么员工会去尽心尽力地投放，但是如果任务是 2000份，那可能 单子会被直接扔进垃圾桶。 上有政策，下有对策，绩效考核指标如果制定得不合理，那么店长和店员可能会一起想 ,对策来应付总部考核，甚至，为了指标的完成， 员工会采取浪费企业资源或者损失企业利益的做法，这在各行各业都不乏案例。 企业人力资源部、门店管理部、营运部应该协同制定合理的绩效指标，并且密切关注绩效考核执行的过程，以避免绩效考核可能带来的反 作用。 目标制定严把关 避免反作用最关键的在于制定环节。 绩效指标设定过程实际上是一个政策推广的过程，员工往往跟着政策走。针对高毛利率进行考核，那么员工必然会进行品牌产品的拦截； 设定高销售额的指标，那么员工必然会侧重于售卖高价格带的产品。如果绩效考核指标是不全面的，甚至是有偏差的，那么员工执行力越高，企业 的损失就越大。 瑞商网数据分析师王卫军认为，要想避免绩效考核产生反作用，就要让考核指标的设定符合 SMAR源则。 SMART原则是目标管理的一项原理（见表一）。把 SMART?则中的五项反过来，就是在指标制定中容易引发反作用的原因：不具体（例如提 高效率、提高员工积极性等含混的表述） 、不可衡量（没有做到数字化， 可能出现主观打分）、不可达到、不能够证明和观察 （例如忠诚度提高 50%、 截止期限不明确。总体来讲， SMARTS则是为了让公司 法治化，这个法就是绩效指标，而法必须是清晰的，是不能由老板或直接上司凭主 观说了算的。不清晰、没有数字化的绩效指标会让执行者感到迷茫、激励作用也相应地减弱。 例如，不可达到就是其中最明显的一项，绩效指标如果过高，那么会出现两种情况，一种是员工会采取非正常手段去完成任务，而这 些手段是对公司业绩或长远发展有害的。比如最典型的就是高毛利率产品、高价格带产品的主推造成的客流损伤、低价形象损伤、品牌和口碑损失 等等；另一种情形正好相反，那就是由于目标遥不可及而导致员工破罐子破摔，这样绩效考核就失去了 ,激发潜能这一原本的意义。益丰大药房 人力资源总监曾明慧表示，,一般以’跳起来能够得着’这样的标准来制定目标，也就是比现状要高，但高得不至于离谱，员工努力后能完成。这 样能保证员工的积极性和绩效考核的激励作用。如果这项工作对公司影响很大，或者想考验一个团队，那么可以设挑战目标，也就是在常规目标之 上设一个相对更高的目标。同时，目标制订要参考历史和同行水平，也就是纵向和横向相比较。 王卫军还指出，首先要通过数据分析会发现企业现存的问题，然后在绩效目标制定会上由管理者和执行者共同协商设立目标。北京博目企 业管理顾问有限公司高级顾问罗朝松指出： 公司总体目标制定之后，需要进行逐层分解，而分解过程中，不能只是上级单纯地往下压指标，而需 要上下级之间共同商定目标，甚至就达成目标的方法进行探讨，确保员工通过自身努力是可以达到的，这才能有效激发员工的积极性。” 除了与SMART!理相悖而出现反作用之外， 单指标考核也是一个重要的原因。正如前面提到的单纯的毛利率或毛利额的考核都会出现 很严重的问题，而问题就来自于考核指标过于单一，员工在某一方面的努力可能会带来其他方面的下滑，但是其他方面公司却缺乏考核，出现了真 空地带。如果在考核上述两项的同时，加上客流量的考核，那么由于过分追求销售任务而造成的伤客现象就可以避免。 有一个案例可以更清晰地说明这个问题：为了避免低价格带客流的损失，公司制定了平均客单价、客流量这两个指标，目标是控制客单价 不能过高、客流量稳步提升。但是 ,下有对策，一招 拆单就把一个高客单价的小票变成了几张低客单价的小票，然后较低平均客单价和高客 流量这两个目标就立刻轻松达到。很明显，这不是绩效目标制定者的初衷。公司可以添加一个考核项，利用 多指标考核来进行完善：加入 ,商 品平均单价（总销量除以售出商品总个数）这一指标就可以避免员工以 拆单来应对了。不管拆分成几张小票，单品是无法拆分的，所以如果 员工对低价商品进行了拦截，主推高价商品，那么 ,商品平均单价就不可能降低。 表一：绩效目标的 SMART?则 S ( Specific ) 绩效指标必须是具体的。 M ( Measurable ) 绩效指标必须是可以衡量的。 A (Attainable ) 绩效指标必须是可以达到的。 R (