邮政国际快递团队建设方案.docxVIP

常州公司国际业务团队建设案例 一、背景情况： 第一，国际业务经营和操作前后端缺乏统一的绩效机制 协调而造成支撑不足。 第二，业务管理岗位缺乏跨部门的管理授权而不能闭环 经营管理。 第三，市场信息无法实时流向公司的经营决策层，公司 价格体系及促销政策也下行不畅。这包括两个方面：一是市 场信息无法主动实时流向公司的经营决策层，往往到了营销 一线就被卡住，造成机会白白流失，同时公司经营决策失真。 二是营销一线不能机动、灵活、实时地掌握公司的经营政策 的信息。 第四，因公司渠道不够丰富导致难以满足客户多层次需 求。业务渠道的单一，选择面较狭窄，市场竞争力便不复存 在。 第五，经营一线国际业务专业技能和营销水平不高。 一方 面因为不够专业，只单纯依靠低价格作为参与竞争的唯一筹 码，在损失利润的同时， EMS也被客户定位为低端品牌；另 一方面，因为各类渠道产品不够精通、单证材料操作的不专 业及对操作流程关键节点的情况了解不够，经常出现延误、 丢件等问题而流失客户。 二、组建国际业务团队的思路和实施： 常州公司经充分调研酝酿后决定创新经营机制， 组建专业 性的国际BIU团队，实现国际速递专业化经营。基本出发点 就是通过团队的强力支撑，实现有效的压力传导。其主要思 路为： 对国际团队提一个要求一一“不允许向客户说 不’”，必须将问题的解决方案想到极致，对每一个客户都 尽最大努力； 对经营一线给出一个承诺，团队的口号为一一“只 要提供信息，剩下的事我们来做”，引导一线始终关注市场， 关注客户； 给经营一线一个理念一一只有发生了业务，才能称 之为我们的客户。重点是引导公司各层面高度重视客户的第 一次走件，有效建立并完善客户数据库； 对经营一线设一个强制性的规定：重件业务坚持每 票业务询价制。 三、开展的措施与成效 配备专业人员、实施分工协作 常州公司将国际业务团队主要职能设定为负责全区国际 业务的营销支持、渠道建设、全程跟踪、专项解决方案等。 国际业务团队负责人通过公司公开竞聘，选拔了公司综合素 质高、业务水平能力强的专业人士担纲，同时选拔了一批具 有极强敬业精神，且专业知识、综合能力过硕的人员组成精 英团队。通过上述三类岗位的分工协作，国际业务团队以客 户需求为导向，成为控制营销、操作、售后的闭环管理组织， 能够真正做到为业务负责、 为客户负责、为公司负责。同时, 公司为团队配套制定了专项激励政策，设立了年终专项奖 励，并在公司内部充分授权，实现责、权、利的高度统一， 解除团队后顾之忧，倾注全力发展市场。 （二） 主导市场开发，拓展重大客户 常州公司着重发挥国际 BIU团队在市场开发中的主导作 用，针对经营一线对国际业务不够精通的弱势，常州公司规 定，在开发国际业务客户时， 首次拜访必须由国际团队牵头， 经营一线参加，确保在首次接触客户时就树立专业形象，并 在了解客户需求、制定服务方案方面做到一击必中。 常州公司采取了两级开发维护策略：对于年收入 100万 以上的重大客户，由国际团队直接开发和维护；年收入 100 万以下的，由各分部负责开发维护。在国际团队的努力之下， 总部直管的3个重大国际速递用邮客户，2010年1-6月份实 现收入179万，同比增长一倍多。 常州公司一方面由公司领导层出面与金融行业客户高管 加强沟通与交流，建立高层的战略合作伙伴关系，一方面由 国际业务团队为金融业客户虽身定做一揽子专业服务方案 满足客户需求，包括中国银行在内的多家银行成功实现了深 度合作。其中中国银行的业务虽同比增长了 30%市场占有 率由30蜓高到50%在进行行业复制后，工行、建行的市 场占有率也从原有的10% 25粉别提高到30嘛口 40%。同时， 成功拓展中信银行和江南商业银行成为常州公司的大客户。 （三） 专业赢得客户，掌控获取效益 常州市漂阳营业部有一客户是久攻不下的老大难，营销 人员在多次上门无功而返后，向市公司国际 BIU团队求援。 国际团队经理次日即协同营销人员再次上门，在交谈中，团 队经理详细的向客户介绍了常州公司 EM+口中速的优势，建 议客户使用EM闵口中速发运。客户当时就决定跟常州公司签 协议，当天团队就带回来一票发至捷克的样品，目前该客户 已成为年收入10万元的忠诚客户。 为解决营销员依赖于“低价位”拓展市场的问题，实现 效益最大化，常州公司通过国际团队来对整体资费和折扣进 行初审把关。某营销员提出要为一家寄达地是俄罗斯的客户 申请资费优惠，国际业务团队详细了解客户资料后否决了该 申请，原因是EM欧往俄罗斯在价格、清关和时限上综合优 势很大，不需要通过低价竞争赢得市场，同时团队为客户制 作了专项服务方案，客户欣然接受了我方意见，邮件发运也 相当顺利，因此客户对 EMSa牌也表示了高度认可。由此可 见，实际营销过程中，团队表现出对市