海尔物流管理案例分析.pdfVIP

海尔物流管理案例分析 海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全 球资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。 海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的 信息技术，海尔发动了一场管理革命 : 以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带 动物流和资金流的运动。通过整合全球资源和用户资源，逐步向 零库存、零营运 资本和 ( 与用户 ) 零距离 的终极 目标迈进。 以市场链为纽带重构业务流程 海尔现有 10800 多个品种，平均每天开发 1.3 个新，每天有 5 万台出库 ; 一年 的资金运作进出达 996 亿元，平均每天需做 2.76 亿元结算， 1800 多笔账 ; 在全球 有近 1000 家供方 ( 其中世界 500 强企业 44 个) ，营销网络 53000 多个 ; 拥有 15 个设 计中心和 3000 多名海外经理人。如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理 架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。 总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把 外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之 间的关系也只是上下级或是同事。如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企 业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面对市 场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部 管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机 制。员工之间实施 SST，即索赔、索酬、跳闸 : 如果你的和服务好，下道工序给你 报酬，否则会向你索赔或者 亮红牌 。 结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业 部的、业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本 部，实行全集团统一营销、结算 ; 把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程 3R(、客户管理 ) 和基础支持流程 3T( 、全面设备管理、全面质量管理 ) ，3R 和 3T 流 程相应成立独立经营的服务公司。 整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球 的用户资源中获取定单 ; 本部在 3R 支持流程的支持下不断创造新的满足用户需求 ; 事业部将商流获取的定单和本部创造的定单执行实施 ; 物流本部利用全球资源搭建 全球配送网络，实现 JIT 定单加速流 ; 资金流搭建系统 ; 这样就形成了直接面对市场 的、完整的核心流程体系和 3R、3T 等支持体系。 商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到 本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排配送，事业部组织安排生产 ; 生 产的通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商 流、本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。 ERP+CRM: 快速响应客户需求 在业务流程再造的基础上，海尔形成了 前台一张网，后台一条链 ( 前台的一 张网是海尔客户关系管理网站 () ，后台的一条链是海尔的市场链 ) 的 闭环系统，构筑了企业内部系统、 ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统 和遍布全国的分销管理系统及响应 Call-Center 系统，并形成了以定单信息流为核 心的各子系统之间无缝连接的系统集成。 海尔 ERP系统和 CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需 求。前台的 CRM网站作