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米购与供应商管理：供应商开发 供应商在很多公司的战略中越来越重要， 因为公司的成功越来越依赖于供应商的成功。 外包战略大 兴其道，竖向集成(Verticalintegration )在很多工业界不再是主流(当然这并不意味着永远不会是主流， 也不排除有些公司会进行竖向集成)。但问题是，如果供应商达不到标准该怎么办 ？这就需要供应商开发 (SupplierDevelopment )。 一般情况下，需要“开发”的供应商一般具备独特的技术、 设施、生产工艺等别的供应商不具备的优势， 问题往往是管理、质量体系欠完善、缺乏相应的管理人才、知识、或技能。这对小公司、成立不久的公司比 较常见。而采购方一般规模较大，管理、质量体系较完善，往往有这些领域的专家。简单地说，供应商开发 就是帮助供应商改进需要改善的地方，达到采购方的要求。 第一步：现状认识(where are we?) 开发的第一步是对供应商有一个总体了解。这一般通过一系列供应商评估( SupplierAssessment )来完 成。评估内容会因行业、公司不同而有所不同，但一般都包括生产管理(Manaufacturing )、质量管理(Quality )、 物料采购/供应商管理系统(Materials )。有的生产企业叫 QMSEvaluation (Q-Quality;M-Manufacturing;S-System )。生产管理侧重于对生产流程的控制，例如流程参数的控制、统 计方法的应用(StatisticProcessControl )、员工的培训等。质量管理侧重于质量手册、质量责任体系、根 源分析(RootCauseandCorrectiveAction) 、文档控制(Documentcontrol )、工程设计变更 (EngineeringChangeControl )等。物料采购/供应商管理部分侧重于供应商准入制度 (ApprovedVendorList )、 材料供应计划(MRP、采购物料的质量控制等。随着外包战略的流行，供应链越来越长，供应商对子供应商 的管理也更重要，所以对这部分要特别注意。 一般来说，评估由一个小组完成，不同组员可互相弥补不足。笔者组成的评估小组一般包括供应商业务 经理(负责质量/子供应商管理部分)和供应商工程师(负责生产和质量)。对特种技术供应商，也可能邀请 产品部的设计工程师。整个评估表有几百个问题，每个问题可按 1到10打分(1最差，10最好)。 第二步：向哪里去( where are we going?) 评估的目的是确定哪些地方需要提高。例如生产过程中的文档控制不完善，给操作员的说明不清楚，贝U 需要完善文档、修改操作说明等。客户一般跟供应商的管理、技术人员打交道，操作说明是把客户的最终要 求落实到生产车间的桥梁。这只是一个例子。作为供应商管理人员，一定要意识到哪些东西对公司重要，从 而要求供应商提高。 这阶段的成果是一个清单和计划，具体说明提高的目标。要求责任落实到人，时间具体，目标清楚。而 且要确保供应商认可。只有他们认可，供应商才会认真去执行。 第三步：定期管理进度(On-going Monitoring ) 这点很清楚：一定要针对第二步的目标定期与供应商会面，评审进度。要不计划就可能得不到执行. 供应商开发的步骤主要有： 物料分类： 将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成 ABC 三类. 按材料成分或性能分类，如:塑胶类、五金类、电子类、化工类、包装类等等 ^ 搜集厂商材料：根据材料的分类,搜集生产各类物料的厂家，每类产品在5~10家左右，填写在 厂商资 料表 上. 供应商调查：根据 厂商资料卡 名单，采购部门将 供应商调查表 专真至供应商填写. 成立供应商评估小组：由副总经理任组长,采购、品管、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组 . 调查评估： 根据反馈的调查表，按规模、生产能力等基本指标进行分类 ，按ABC^料采购金额的大小，由评估小组选派 人员按 供应商调查表 所列标准进行实地调查. 所调查项目如实填报于调查表上，然后由评估小组进行综合评估，将合格厂商分类按顺序统计记录 . 送样或小批量试验： 调查合格之厂商可通知送样或小批量采购 ，送样检验或试验合格者即可正式列为 合格供应商名册 ，未 合格者可列为候补序列. 之后采购只可从合格供应商中采购，财务付款时也应审核名单，非合格供应商者应呈报上级. 比价议价：对送样或小批量合格之材料评定品质等级 ，并进行比价和议价，确定一个最优的价格性能比. 供应商辅导：列入 合格供应商名册 的供应商，公司应给予管理、技术、品管上的辅导 . 追踪考核： 每月对供应商的交期、交量、品质、售后服务等项目进行统计 ，并绘制成图表. 每个季度或半年进行综合考核评分一次 ，按评分等级分成