IBM-新奥燃气控股集团—物流现状分析XA_IBM_20051214_ 20051218.ppt

2004年8月5日 CHANGAN AUTO POV STUDY| 保密 IBM Confidential 2005.12.18本周工作分工 重点：现状、组织定位、业务模式 挖掘关键问题，补充问题说明数据及实例； 组织定位及高阶流程：控股、专业公司、成员企业的关系 业务模式：安然 分工： 组织定位、订单管理流程＝杨思唯：管控点、与其他部门关系及职责分工、关键增值点、重大缺陷；初步解决方法 供应商管理＝葛涛、王恩明：关键问题(更换供应商/送货不及时)、问题具体事例、影响；初步解决办法 计划协同＝李宇忠、姜涛：关键问题、初步解决办法；葛涛、王恩明：关键问题及影响；初步解决办法 标竿应用＝潘广崇：了解标竿企业在操作流程(物流配送)、供应商、计划协同上的应用，以及考查安然公司的发展，明确公司的业务模式发展方向 新奥能源物流公司的现状分析总结 新奥能源物流公司已经初步形成相对完整的业务框架，并且明确了发展目标 现状分析反映出来比较突出的问题是： 需求计划缺乏协同 供应商管理体系尚不健全 订单和结算管理缺乏规范化和有效监控 近期物流公司发展的切入点在于标准化和供应商管理 新奥燃气未来发展战略要求有强大的能源物流体系作为支撑和保障 新奥能源物流公司已经形成相当的规模，并明确了未来发展目标 但是，新奥能源物流目前还存在很多需要改进的地方 访谈中新奥能源物流最突出的问题是在计划上…最终表现在配送不及时… “工程计划不准，突发事件多而库房为了追求零库存又没有材料，60％的情况下都存在或多或少的材料供应脱节情况” －某工程管理队队长 新奥物流的计划能力弱一方面来自于目前企业的利润驱动，另一方面来自于缺失反驱动力的影响，而缺少责任者来总体平衡协调是关键 因此，我们的改进思路是建立全过程需求供应协同平台和建立驱动力和反驱动力机制 建立新奥燃气的全过程需求－供应协同平台：对象包括市场开发、工程设计与施工、物资与能源采购，并设定专人对每个项目负责 建立驱动力－反驱动力机制：以标准化作为反驱动力的制约机制 订单作业操作存在很大的风险，根本原因在于监控不到位和订单管理较为落后 与其他五个流程的输入输出关系 供应商管理存在执行上的缺陷，在执行上依然有很多不到位的地方 总结对现状分析的解决思路，发现很多的改进机会 物流公司未来的关键成长要素在于全方位管理 新奥业务转型意味着物流公司要从现有的粗放性管理向市场化发展，是个全方位提升能力的过程 Business Consulting Services 保密 xxxx年xx月xx日 物流现状分析报告 2005.12.14 发达的物流配送体系 支撑业务发展： LNG/CNG LPG DME 强大的能源交易平台 提升市场化能力： 内部客户 外部客户 集中采购： 物资 非管输气 各种能源 发展贸易： 自身能源优势 能源国际贸易 运输配送管理 计划调度能力 供应商管理 国际贸易能力 新奥燃气的发展战略是能源物流公司的指导方向 物资中心为成员企业采购1000多种产品，2005年采购的总额5亿，主要采购目录是PE管、钢管、仪器仪表 物资中心的供应商有几百个，分布全国各地 能源采购为成员企业采购管输天然气，以及采购并配送LNG、CNG 物资中心目前有2个分拨中心，明年将会新建4个分拨中心 物资中心会逐步将主要成员企业的物资管理全部集中到一起，形成规模化优势 发展目标：从集中采购起步，通过内部市场的锻炼，经过标准化、信息化的道路，以整合/计划/调度和信息平台为核心能力，发展气源、运输配送和能源贸易，积累能力，最后走向外部市场 非管输能源供应地主要集中在西气东输线、新疆等有限的地点 目前拥有自备车123辆，是民营能源企业运输实力最强的企业 未来的配送中心会是集路运、铁运、海运、水运于一身的强大运输实体 物 资 能 源 需求计划 缺少计划协同 订单管理 作业流程需合理化 供应商管理 供应商选择不完善 供应商绩效考核未体系 经营模式 定价不够市场化 利益共享原则 客户导向原则 市场化原则 需要改进的空间 改进的原则 “工程需求变化大，使得无法及时配送” －某成员企业总经理 “对于能源来说，客户何时开通不知道、加上天气影响、成立时间短、加上利润导向的发展方式，需求预测的确很难” －成员企业采购主任 “的确普遍存在配送不及时的情况。如果按照采购提前期来采购，我们应该没有问题，但是很多采购都很急，并且采购计划变化频繁，与原计划相去较大” －物流公司 “我对材料