IBM-新奥燃气控股集团—物流现状分析 XA_IBM_20051214_20051216.ppt

2004年8月5日 CHANGAN AUTO POV STUDY| 保密 IBM Confidential 新奥能源物流公司的现状分析总结 新奥能源物流公司已经初步形成相对完整的业务框架，并且明确了发展目标 现状分析反映出来比较突出的问题是： 需求计划缺乏协同 供应商管理体系尚不健全 业务操作缺乏规范化和有效监控 近期物流公司发展的切入点在于标准化 新奥能源物流公司已经形成相当的规模，并明确了未来发展目标 但是，新奥能源物流目前还存在很多需要改进的地方 访谈中新奥能源物流最突出的问题是在计划上…最终表现在配送不及时… “工程计划不准，突发事件多而库房为了追求零库存又没有材料，60％的情况下都存在或多或少的材料供应脱节情况” －某工程管理队队长 新奥物流的计划能力弱一方面来自于目前企业的利润驱动，另一方面来自于缺失反驱动力的影响，而缺少责任者来平衡是关键 解决新奥物流需求计划难点的出发点在于标准化和与供应商、客户的协同 销售到结算的作业操作存在很大的风险，根本原因在于监控不到位和订单管理较为落后 供应商管理存在体系上的缺陷，而人力资源的有限制约了实际监控的有效性 经营模式离市场化尚有一定的距离，突出体现在定价主要体现控股的盈利性，及未来业务内容尚未明确 总结对现状分析的解决思路，发现很多的改进机会 物流公司未来的关键成长要素在于全方位管理 新奥业务转型意味着物流公司要从现有的粗放性管理向市场化发展，是个全方位提升能力的过程 顺应业务转型，新奥能源物流应该以合理的经营模式和强大的信息系统支持发展核心能力 Business Consulting Services 保密 xxxx年xx月xx日 物流现状分析报告 2005.12.14 物资中心为成员企业采购1000多种产品，2005年采购的总额5亿，主要采购目录是PE管、钢管、仪器仪表 物资中心的供应商有几百个，分布全国各地 能源采购为成员企业采购管输天然气，以及采购并配送LNG、CNG 物资中心目前有2个分拨中心，明年将会新建4个分拨中心 物资中心会逐步将主要成员企业的物资管理全部集中到一起，形成规模化优势 发展目标：从集中采购起步，经过标准化、信息化的道路，通过内部市场的锻炼，积累能力，走向外部市场 非管输能源供应地主要集中在西气东输线、新疆等有限的地点 目前拥有自备车123辆，是民营能源企业运输实力最强的企业 未来的配送中心会是集路运、铁运、海运、水运于一身的强大运输实体 发展目标：以整合/计划/调度和信息平台为核心能力，发展气源、运输配送、和能源贸易 物资供销中心 能源供销中心 需求计划 客户的需求变化大、缺少与客户的计划协同、缺少材料及作业的标准化、计划工具落后，使得工作压力很大集中在对需求波动的被动反应上。 销售到结算 关键作业流程有不合理地方、财务控制不到位使得目前的作业工作存在风险 存储配送 配送服务的监控缺失，客户反馈机制尚未健全 供应商管理 供应商选择存在提升空间，供应商绩效考核尚未形成完善体系 经营模式 定价离市场化尚有距离；未来的经营模式需要进一步明确；组织岗位职责需进一步明确 “工程需求变化大，使得无法及时配送” －某成员企业总经理 “对于能源来说，客户何时开通不知道、加上天气影响、成立时间短、加上利润导向的发展方式，需求预测的确很难” －成员企业采购主任 “的确普遍存在配送不及时的情况。如果按照采购提前期来采购，我们应该没有问题，但是很多采购都很急，并且采购计划变化频繁，与原计划相去较大” －物流公司 “我对材料采购计划的最大期望是能达到30％－40％的准确度” －成员企业采购主任 业绩指标 替代能源 项目 市场开发 设计施工 物流 运营客服 压力 压力 压力 供应商 压力 能力 反驱动力 反驱动力 谁是这个流程的责任拥有者？ 最终客户 对能源需求预测不准，而应对的工具缺乏有效性 工程设计施工计划变化非常大，甚至存在采购订单不合理的情况 物资采购没有供货计划，没有付款计划，没有配送计划 关键问题 销售没有深入到客户那里，掌握客户经营计划 手工方式解决 市场开发对客户的承诺存在不现实的情况 物资采购的计划工作缺失 问题根源 与客户、供应商的协同 优化计划工具 管理客户的需求 材料及采购提前期标准化 组织岗位标准化 解决思路 没有人知道现金收付、实物收发对应哪个订单，仅知道累计量的关系 关键问题 问题根源 解决思路 分拨中心的存货及调拨情况不能及时反馈到物流公司，存在可能的漏洞 采用信息系统 实施帐、物分离的管理办法 物流公司对分拨中心没有有效的监