项目管理九项制度.docxVIP

项目管理九项基本制度 在建项目上级单位是否进行了标前评估和标后项目评估； 上级单位是否与项目部签订了目标责任书； 项目经理及项目管理班子风险抵押金是否足额及时缴纳； 项目部是否进行了成本预算分解和建造合同管理； 分包采购是否进行了招投标； 项目部是否与进场队伍按时效签订了协议； 每月是否进行了经济活动分析； 上级单位是否履行了每季及项目终结对项目的安全、质量、 进度、成本的考核与兑现； 项目经理与总工是否从标前就参与了投标过程并进行了标 前、项目实施过程及终结的效益开发。 对以上九项基本制度，今年公司将进一步加大强推检查力度， 两个月一轮次对重点项目进行检查和每季度考核通报。检查必须实 事求是，敢于唱黑脸，真正起到规范管理、帮助提高的作用，不能 稀泥抹光墙，你好我好大家好，蜻蜓点水，草草收兵。对于无视公 司要求、没有端正态度执行的项目部，第一次检查不合格可以只进 行通报批评，第二次仍不合格就必须给予处罚，屡教不改的项目经 理坚决进行撤换。 .提高中标质量。在经营投标时要做好标前评估，做到项目毛 利亏损的标不投，资金不到位的标不投，垫资或履约保证金过大的 标不投，恶性竞争的标不投，投标成本过大的标不投。把经营重点 转移到大标和质量较好的标上来，各子分公司对于低价标、交履约 保证金较大、技术难大的标要报集团公司，集团公司要参与投标决 策，避免重大投标失误。 一是加强投标评审工作。坚持“有所为、有所不为” 注重中标质虽，坚持做到“四不揽”：预算成本报价不能保 本的项目不揽；投资环境不好，条件苛刻、资金不到位的 项目不揽；先期垫款数额过大、资金难以承受并存在较大 风险的项目不揽；标的小且效益不好的一般性项目不揽。 O标前评估做到双向控制，由公司经济管理部和经营中心分别依据图纸和现场勘测资料进行成本自 测，以确保成本测定的真实性。定期进行市场调研和信息评价，避免 ”瞎种子”和”假种子”出现 项目管理九项基本制度 一、在建项目上级单位是否进行了标前评估和标后项目评估； 1、 标前评估：是指企业（投标主体）针对拟投标项目，在投 标书报出之前，对项目的制造成本、盈利水平、资金保证能力、 技术经济要求、工程环境、合作投标人的信誉和能力等进行综 合评价和估算的一系列活动。它侧重项目的的效益风险、技术 风险和合作风险的评估，对拟投标项目进行可行性分析，是企 业投标报价的决策依据；是企业控制项目成本的第一道关口； 是企业坚守成本红线，提高中标质量的基础。标前评估，由投 标单位的经营开发部门负责组织实施，施工技术、计划合同、 项目管理、物资设备、财务等相关部门以及拟任的项目经理、 总工等管理人员参加，通过调研、计算、分析，形成书面评估 报告，由单位主要领导审批后实施。 2、 标后评估：是企业对中标项目的责任成本、目标利润、质 量、安全、工期等经济技术指标进行测算、分析和评价的一系 列活动。是企业确定项目管理目标，签订〈〈项目管理目标责任 书》的依据，是企业考核经营开发部门所承揽项目优劣奖罚兑 现的依据。标后评估，由企业项目主管部门（工管中心、项目 管理部、计划合同科），组织施工技术、计划合同、物资设备 等相关部门，通过市场、现场调查，以施工承包合同（工程量 清单、设计施工图）以及优化、论证并经批准的实施性的施工 组织设计为依据，以企业定额和当地资源价格为基础，以零利 润为原则，测定项目工期、质量、安全、成本等管理目标，形 成项目评估书面报告，经企业主要领导组织审核并批准后执 行。标后评估的核心是测算评估项目的责任成本目标，确定项 目的目标利润。 二、上级单位是否与项目部签订了目标责任书； 是讲项目的直接管理单位是否依据标后项目评估结果，与项目 部签订了以项目“工期、质量、安全、成本、上缴款项”等目标为 主要内容的《项目管理目标责任书》。项目管理目标责任书是企 业与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、工 期、安全、质虽、上缴款项和环境等管理目标及其承担的 责任并作为项目考核评价依据的企业内部文件。 项目管理目标责任书包括以下主要内容：项目概况与 工作范围；项目的成本、工期、安全（含环境保护、文明 施工）、质H和上缴款项目标；企业与项目经理部之间的责 任、权限和利益的分配；项目需用资源的供应方式；项目 经理部应承担的风险；项目管理目标评价的原则、内容和 方法；对项目经理部进行奖罚的依据、标准和办法；法定 代表人向项目经理委托的特殊事项。 《项目管理目标责任书》由企业法定代表人授权的总 经理（处长）与项目经理在项目开工前签订 三、项目经理及项目管理班子风险抵押金是否足额及时缴纳； 1、 项目部全体管理人员必须缴纳风险抵押金。 2、 项目经理风险抵押金按照最低不得低于 2.5万元, 最高以30万元为限的公司标准由企业核定缴纳。 3、 项目经理部领导班