赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT文件.ppt

︵。︵ 《 赋 能 》——打造应对不确定性的敏捷团队 ︵。︵ * 复杂的世界、变化的挑战，你的团队是否做好了准备？ 深井式的组织架构、封闭的信息系统，只知发号施令的 领导、目标模糊的成员，你的团队是不是正深受其害？ 如何打破深井？如何赋能？来自美军特种部队的经验， 告诉你打造超强团队的秘诀。 ︵。︵ * 黄金法则来自实战和鲜血的总结 斯坦利·麦克里斯特尔，美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。在他的领导下，联合特种作战司令部迅速崛起，成为一个可在全球许多国家开展战地外小规模行动的组织。 ︵。︵ * 无处不在的“深井病” 某些城市因下大雪而交通瘫痪。 ——因上级领导没指示，就不去行动。 限定球员在划定区域内踢足球。 ——眼睛齐刷刷地盯着场外教练指挥。 美国军队的系统和恐怖分子的系统。 ——机械式深井组织 VS 分布式的网状结构 ︵。︵ * 追根溯源：还原论（Reductionism） 所谓还原，是一种把复杂的系统（或现象）层层分解为其组成部分的过程。还原论（又称分割论）认为，万物均可通过分割成部分的途径了解其本质；复杂系统可以通过它各个组成部分的行为及其相互作用来加以解释。 泰勒：观察我们的公司、社会组织架构，是一种整洁而干净的等级制度，再由管理者统一发号施令，变成了一种“自然而然”。还原论的时代即将过去，如同“马其诺防线”一样，“科学管理”已经不足以应对新一代的威胁，它能实现的效率无法满足新的现实需要。 ︵。︵ * “KPI”和“3F-E-A”  ——还原论的极致表现 在现代企业被广泛应用的KPI指标就是还原论的一大极致产物。KPI的原理就是把公司的任务量分配到个人，特定的岗位在特定的时间完成特定的工作，以此完成全公司的绩效目标。 在美军，还原论方法的极致表现是“3F-E-A”的行动标准流程。 F-Find（找到） E-Exploit（利用） A-Analyze（分析） F-Fix（锁定） F-Finish（终结） ︵。︵ * 从复杂到错综复杂：蝴蝶效应 爱德华·洛伦兹：巴西一只蝴蝶翅膀的扇动，能否在美国德州掀起一场龙卷风。 第一次输入：.506127 第二次输入：.506 如果说复杂系统的特征是“线性运行”，那么错综复杂的特征就是“非线性运行”。非线性运行是造成不确定性的重要原因，它使得事物的发展结果难以预测，往往会出现“蝴蝶效应”。 蝴蝶效应往往被公众误解，把它和“杠杆原理”等同起来，但蝴蝶效应的实际含义是，在一个错综复杂的系统里，任何一个部分的变化都可能产生全局性的影响，也可能产生不了任何影响，最终的结局我们无从得知。 ︵。︵ * “VUCA”时代：黑天鹅事件频发 Volatility（易变性） Uncertainty（不确定性） Complexity（错综复杂性） Ambiguity（模糊性） 一夜爆红的小事影响世界的大事。 ︵。︵ * 互信和共享目标还原论方法or为生物态思维 1978年，美联航空173号航班，不该发生的空难。 ——还原论的方法，只关注问题本身而无视关键决策而坠毁。 2009年，全美航空1549号航班，“萨利机长”事件。 ——机组资源管理，简称 CRM。 （ Crew Resource Management ）凭出色的团队应急能力成功迫降。 ︵。︵ * 海豹突击队：不要英雄，要泳伴。 并非单打独斗的超级战士。 ——队员之间要建立感情，团队目标高于个人想法。 蚁穴，灵活的生物态团队。 ——不需指令，依靠共同目标，通过简单的信息沟通完成 各自职责。 ︵。︵ * 突破深井：化繁为简 米德哈尔——CIA和FBI职权空隙的漏网之鱼。部门之间的 巨大隔阂，错失了911恐怖分子的追踪和抓捕。 破除MECE的迷思。MECE的全称是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，即“相互独立，完全穷尽”。 战后所获敌军资料没有及时处理。 ——部门之间不互通信息，不互相支持，受损的是 整个团队。 ︵。︵ * 小团队构成大团队 僵化的深井 灵活的深井 灵活的大团队 ︵。︵ * 信息共享：变革的基石 美国登月计划 VS 欧洲登月计划。 ——打破官僚主义的信息垄断，建立实时全方面通讯系统。 7000人同时在线的会议。 ——信息共享并不是让大家都变成一样，而是把各种专业 化信息变成一种整体的意识和认知，同时保留每位队员出 色的技能。 ——同泄露一些秘密相比，作战失败才是更大的损伤。 ︵。︵ * “嵌入” ：信息沟通的纽带 做法：与目标任务相关部门的人