企业全面预算从入门到精通.pptx

债权人初次资源配置医院投资者目预算控制医院预算 资源二次优化配置 资源运作的控制 １.企业全面预算管理概述外部环境分析资本预算企业规划企业方针公司战略中长期计划短期计划预算管理控制内部条件分析日常经营反馈 经营计划： 为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策和统筹安排。 经营计划要预先确定： - 未来要做什么？（目标） - 未来由谁去做？（责任） - 未来何时做？ （时间） - 未来如何去做？（措施） 经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、短期计划、预算管理等方面内容。经营计划项目中长期经营计划短期经营计划 计划时间中期计划：三年；长期计划5－10年通常为一年，可分解为季度、月份计划计划内容中长期目标；经营方针；实现目标的方案：如研发、采购、生产、销售、融资、投资等短期目标；计划措施；预算方案计划重点面对环境，应对挑战战略目标的落实计划特点前瞻性和创新性可行性风险程度高低目标水平努力目标责任目标责任主体董事会、高层经理、财务总监责任中心负责人失败挽回很难挽回容易挽回项目内 容 历史与现状企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说明环境分析市场趋势、市场细分化、竞争对手分析公司战略战略目标、竞争优势及策略行动计划组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施经营财务预算销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金流量等方面的预算战略控制资源分配、风险关注、融入管理系统附表计划分析表、预算表 “预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 目标预算含义预算管理风险 资源活动外部环境 全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理： 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。 预算范围规划未来 细化和量化战略目标预算作用整合资源优化财务与财务资源配置内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩预算管理流程2.预算管理组织及其协调预算组织机构隶属关系主要职责战略管理委员会董事会负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、评估权）战略管理部经理层负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。战略管理原则三权分离：战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层预算管理委员会主要职责董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。 审议通过有关预算管理制度； 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测； 审议通过预算目标、预算编制方法和程序； 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案； 协调和解决预算编制过程中的矛盾； 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算； 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施； 提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁； 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。预算管理部主要职责独立设置或在财务部内设置（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、部门预算案的编制；（2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。责任中心主要职责投资中心利润中心成本费用中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）编制本责任中心预算草案；（3）监督本单位／部门预算的执行情况并及时反馈；（4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（5）协调本单位／部门内部资源及单位／部门之间的预算关系；（6）定期分析和考核本单位／部门预算执行情况。方式内容全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法议事日程编制议事日程表操作指南表格化和预算操作说明沟通协调领导参与的圆桌会议协调方式3.预算管理诊断和制度 全面预算管理将从目标—组织—方法—流程几个纬度加以分析，每个 纬度细化为几个关键因素深入思