精细化管理――集中采购的好处.docx

精细化管理 ——集中采购管理案例 一、案例背景 我国在相当一段时间内，房地产市场发展迅猛，一些建筑工程公司规模也逐渐扩大，每年完成工程项目施工产值成倍增长。但由于近几年国家宏观调控力度增强，建筑市场竞争日趋激烈，大部分工程项目均是低价中标，建筑施工单位风险日益增大，相当一部份企业都是微利经营，市场形势严峻。 多年的建筑施工经验，大家都知道： 建筑施工以其造价高，施工周期长，配合单位复杂，材料品种多、人工使用量大，租赁材料、人员、各种机械进出场频率高的特点，而且材料在整个工 程中又占成本的主导地位。项目部的成本控制有着或多或少甚至是 “一两拨千斤”的责任。 二、采购难题 分散采购机制存在明显弊端。各个项目各自采购，需求量比较分散，不能形成批量效应，造成价格居高不下，影响采购成本的下降；并且各个项目的付款结算存在较大差异，导致同种物资在各项目与各个供应商供货价格不一样，资金好付款好的项目供货就比较好，价格也比较低，而资金差付款不好的项目则供货比较差，而且价格还比较高。 传统物资采购集中度较低，由各个项目进行的分散采购无法形成规模效应，而且在采购过程中一般透明度较低，暗箱操作、商业贿赂的可能性很大。由于分散采购相互制约性较差，不容易暴露矛盾，容易导致腐败现象等问题。分散采购导致各个项目采购机构重复设置，不但浪费人力资源，而且由于专业采购人员素质的参差不齐，一些有特殊要求的物资会因采购人员无相应专长而可能出现较大偏差。 三、创新目标 面对严峻的市场形势，我集团公司及时把握市场动向，适时颁布了《大宗物资战略采购管理办法》。实行公司总部物资集中采购，统一组织各项目部所需物资的采购业务。化解了项目部采购难题。项目部积极响应集团号召，坚持 1 / 5 “三集中一提高 ”的总体部署和工作要求。在缓解项目部资金压力，从源头保障材料产品质量，保证工程正常施工进度等方面，取得了可喜的成绩。 四、组织保证 增加体系图 1.成立以项目经理为组长的项目经理部大宗物资集中招标采购领导小组，并将领导小组名单报经营管理部备案。 2.负责大宗物资集中招标采购结果的最终确认，行使招标结果询证权； 3.根据工程进度及时向招采办上报大宗物资集中采购月度、年度招采计划，及核对投标人信息； 4.按照招标文件示范文本草拟招标文件，对发出的招标文件进行必要的澄清或修改的，应以书面形式通知招采办； 5.使用单位对新引进的供应商在招标前组织本单位大宗物资集中招标采购小 组以及公司经营管理部、施工管理部、技术质量部相关人员对其进行考察评价。 6.使用单位对中标人履约过程中的供应能力、诚信及售后服务等情况进行评 价。 7.参加大宗物资集中采购招标、开标、评标会，参与投标人的选择； 8.与中标人签订采购合同，并将采购合同及时报送招采办部备案。 五、制度流程及具体措施 项目部为达到集团大宗物资采购战略要求，组织项目部相关管理人员认真学习集团及总部相关文件、通知。通过管理软件的应用，捋顺管理流程、规范管理措施。 （一）大宗物资计划管理 2 / 5 1、项目经理部在接到工程任务后，按照总承包合同要求及施工组织计划进 度要求，并考虑招标、采购及加工周期等因素，编制大宗物资采购总体计划，于工程开工前报送经营管理部。 2、将大宗物资采购总体计划进行分解，编制年度、季度、月度采购计划；每月 25 日前向经营管理部报送下月大宗物资采购月度计划。 （二）大宗物资合同管理 1、大宗物资采购招标及合同签订管理 （ 1）参与招标： 按照《大宗物资集中招标采购实施细则》有关规定须进行招标的大宗物资采购项目，由经营负责人组织项目部人员参与二级公司组织的大宗物资招标，并负责起草招标文件及招标附属文件。 （ 2）价格评审： 针对不进行招标的物资采购，由项目部经营负责人组织选定三家以上（含三家）分包单位进行报价，组织评审，生成比选文件。 （ 3）大宗物资采购合同签订： 由项目部经营负责人组织项目部各专业负责人及项目经理对合同在系统中进行项目部层级的评审、会签，并将会签通过的大宗物资采购合同及相关资料报送给二级公司进行下一层级的评审、会签。 全部会签通过后，由经营负责人委派项目部合同管理人员前往二级公司签订大宗物资采购合同，登记台帐。 2、大宗物资采购合同过程管理 （ 1）大宗物资采购合同交底： 经营负责人组织项目部各专业负责人及项目经理对合同进行交底，编制合同交底记录备查。 3 / 5 （ 2）大宗物资过程计量计价： 经营负责人对大宗物资进场情况进行统计，并按照合同约定确定预结算额及支付进度款。 （ 3）大宗物资采购合同结算： 项目经理或经营负责人组织洽谈大宗物资结算工作，并由经营负责人组织项目部各专业负责人及项目经理对结算进行评审、会签后，报送给二级公司进行下一层级的评审通过后，编制大宗物资结算单，结算结果应挂