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{企业管理运营}管理办 法标杆瞄准法 第 1 章 标杆瞄准法介绍 成为强中之强 今天，面对日趋剧烈的产业竞争，任何组织如果仅仅满 足于达到昔日的经营业绩，抑或略作改观，根本不足以支撑 维持组织竞争优势所必须的绩效水平。组织在生产率水平、 产品质量、产品稳定性以及对削减成本的回应速度和提升顾 客满意度等各个方面，必须获取并保持相当水平的改进与提 高。 我们都处于一种自发的竞赛状态，但是大多数的组织领 导人并不知道自己的组织在这场竞赛中处于何种位势，也有 许多组织领导人压根儿就不关心此事。他们环顾四周，发现 有一名竞争对手落后于自己，就沾沾自喜，以为自己就是这 场比赛的领军人物，而全然没有意识到竞争对手正在急起直 追，马上就将领先自己。如有组织成员斗胆向组织领导人 （管理者）进言，说自己的组织已经落后于竞争对手，作为 领导者应该采取什么措施？组织是否应该采用下面的一种 或多种行动：  流程标准化  流程重整  流程再设计  压缩成本  开发新系统  建立服务中心  购买新技术  机构精简  集权  分权  员工培训  业务外包  重新选举 CEO  变革管理  组织再造  自动化  采用更多的信息技术  宣布破产 组织常犯的错误是什么也没做。之所以说是一种错误，是 因为这样不仅有损于管理人员的声誉，而且通常会影响到组 织未来的竞争优势。大多数的经理人员都沉迷于过去的由于 冒险或盲目行动偶然获得的业绩之中，结果是，这些经理人 员大都不情愿在组织中推行任何他们尚未了解或尚未尝试 过的新鲜事务来改善组织的经营绩效。为此，本书在开篇之 初即以实证的方式来说明组织如何才能在经营业绩方面缩 小与最优秀的竞争对手之间的差距。 美国电话电报公司（AT&T ）MMS 事业部的副总裁爱德 伍德·特蕾西（Edward Tracy ）说：“自公司资产重组（译者注： 指美国电话电报公司在美国政府行政命令之下进行的资产 拆分）以来，我们一直试图在竞争异常激烈的市场当中尽快 寻找到能够解决我们组织问题的有效之道，甚至我们的内部 客户—— 19 个相互独立的业务单位——也开始询问：与外部 供应商相比，我们的服务与成本究竟有何优势？” 美国电话电报公司 MMS 事业部的运输与计划经理达里 尔·霍尔（Darel Hall ）先生说道：“AT&T 开展标杆瞄准活动 是非常英明的：提高组织业绩，改善组织文化。” 世界上许多知名的大公司在 20 世纪 80 年代和 90 年代， 不惜巨资开展了各式各样的持续的绩效改善活动，结果差强 人意。最突出的绩效改进结果年均为 5——20 ％，但是，有 许多组织失去了既有的市场份额，边际利润呈递减之势。今 天，管理层开始认真反思：“组织究竟需要何种变革？变革进 行到什么程度为宜？变革成功的概率如何？”一言以蔽之，就 是关于流程与产品的世界级的标准到底是什么。 组织通常会问以下一些问题：“我们的流程与产品可以更 优秀吗？如果可以，那我们应该做些什么？我们不再需要那 些关于持续的绩效改进活动的老套的、无用的东西，我们需 要具体可行的思想和建议，而不是更多的空洞的理论，我们 从何而得？在组织绩效改进的漫漫征途上，我们使尽了各种 法子，可谓“黔驴技穷” ，现在，我们迫切需要的是突破式的 可以使成本和次品率猛降 50 ％的行之有效的建议和方法。” 正如“黄金是从冶炼厂提炼、加工而得，而不是从矿山中 挖出来的”一样，改进组织绩效的有效的方法恰恰来源于组织 外部的许多优秀组织。为了找到这种方法，眼下你要做的不 仅是重新审视组织自身的产品、服务与流程，更要放眼于组 织之外，考察其他组织类似的产品、服务与流程，目的就在 于洞察他人所为，研究他人卓越的经营管理实践，整合他人 的经验与知识为己所用，从而促成组织加速前进与发展。系 统地界定出优秀的经营管理机制与制度、优秀的运作流程与 程序以及卓越的经营管理实践的活动，就被称作为标杆瞄准 。 实施标杆瞄准流程可以在不到 12 个月的时间内，使标杆项 目 （脚注：在本书中，标杆项目泛指组织所实际进行的标杆 瞄准的所有内容，无论是产品、流程、程序、管理实践，还 是机器设备。）的绩效水平提高 60 ％ （见表1 －1