分包单位商务管理实施细则.doc

分包单位商务管理制度 为加强对分公司项目商务管理，使项目商务管理工作规范化、标准化、常态化、的根据总公司项目管理手册及公司项目达标管理文件、成本管理制度等文件要求，以项目和管理为中心、项目成本管理为主线，特对分公司项目商务管理作以下规定： 一、入场准备阶段 项目商务人员的配备 项目合同价额大于或等于3000万元的项目必须配备项目商务经理和专（兼）职商务人员，项目合同价额小于3000万的项目必须配备项目专（兼）职商务员。 项目招投标文件的交底 项目管理机构组建后，由分公司商务部门将招标文件（招标书、招标图纸、答疑文件）、投标文件（技术标、商务标、综合标等）等文件向项目部管理团队进行交底，并做好交底记录。 施工预算于施工图预算的编制及施工成本预测、施工成本计划。 项目管理机构组建后，一个月内（有图纸的项目，收到图之后一个月以内），必须完成项目施工预算及施工图预算（如在投标时已经做了图纸预算的，施工图预算可参考投标时的施工图预算）及成本预测及施工成本计划。并与总公司商务经理对接。 编制施工预算及施工图预算之前，由商务部组织召开分析策划会议，确定编制人员。为提高两预算的准确性，将分两部分人员进行：一位项目部，以项目经理牵头组织进行核算；二为总公司，商务部组织本部人员进行核算，由商务部准备好编制依据资料，明确分工，统一编制思路，确定编制方法，编制内容及时间节点要求。当两部分人员对两算完成初稿后，由商务部组织双方人员进行两算分别核对，找出偏差项进行从新核对，完成最终的预算 施工成本计划和项目目标管理责任制度的签订 项目部在施工预算及施工图预算的基础上，根据合同条款、商务资料对项目的人工费、机械费、材料费、管理费、利润、税金的费用进行成本预测和分析，计算盈亏，预测出单位工程的总成本或总成本，报总公司和公司商务部进行审计，报领导审批，确定项目总成本目标，与项目签订目标管理制度。 二 、商务经理月报 根据合同及公司项目管理达标要求“每月定期及时收集所有项目的商务月报，并编制商务月报台帐；个项目商务月报报于次月5日之前报公司商务部。 三、成本控制管理 1、季度成本分析有项目经理组织，项目部所有人必须参加，每个季度末召开成本分析会议，（可邀请公司商务部参加）分析该季度成本情况，将实际成本与预算成本、目标成本进行对比及时处理相关成本问题，填写季度成本分析表，并在每个季度末报公司商务部。 2、公司商务部需分析项目报来的成本分析表，同材料采购部及财务部提供数据比对，要求具有真实性，禁得起分析。 四、现场签证索赔 （1）有项目经理组织，每周召开由商务人员及施工技术人员参加的项目商务列会，整理近期发生的签证及索赔事项，及时提出并办理现场签证索赔，并明确责任人员，完成时间，如在规定时间内未完成，要分析原因，协商解决办法、每项目周商务列会由商务人员做好会议纪要，并存档，发公司商务部备案。 五、项目签证索赔处理奖惩 1、项目部相关人员在签证上有重大贡献、取得重大突破的，由项目部提出书面申请，报公司商务部审核经公司领导审核通过的，给予相关人员适当奖励。 2、对于项目部相关人员应及时办理签证索赔而未办理最终导致重大经济损失的，经公司商务部审核查实、公司领导审批，对项目相关责任人员给予一定的经济处罚。 六、竣工决算阶段 1、劳务班组结算 工程完工后，劳务分包队伍提交工程决算清单或类似资料，及项目部审核，双方确认后项目部编制分供商竣工结算，经项目经理初步审核，公司及公司分管部门会签审核，形成最终劳务班组结算，项目部、商务部财务部留存。 项目竣工结算 项目竣工（调试工作结束达到验收条件）后一个月内进行项目最终盘点，合约商务、材料、财务部门紧密配合，整理出项目所发生的实际成本，编制工程结算，填报工程结算评审及评审报表，报相关部门评审及会签。 在编制工程结算前（项目竣工前一个月内）公司商务部必须组织相关人员召开结算分析会议，编制结算策划书，为保证结算工作的效率和质量，应明确结算责任人、签订结算责任状、采取定目标、定人员、定时限、定措施、定奖罚措施切实落实结算工作。