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精益安全管理：特别关注的十个问题 北京知为先项目管理咨询有限公司 杨自华 所谓精益安全管理， 即“以先进的精益管理理念为指导， 以追求 ‘零缺陷、零隐患、零伤害’为目的，运用精益管理的方法和工具， 通过不断学习和持续改善，彻底消除浪费和现场隐患，实现‘现场清 洁，过程稳定，指标先进，团队卓越’的绩效改进目标， 努力创建‘思 想无懈怠、制度无漏洞、工艺无缺陷、行为无差错，设备无隐患’的 持续安全型企业” 。精益安全管理主要特征是： ①以作业现场为中心； ②以行为控制为重点；③以流程优化为手段；④以绩效改进为目标； ⑤重行动体验和细节。 与传统安全管理相比，精益安全管理突出关注的问题是： 如何评价一个单位的安全管理水平 传统的观点认为： 评价一个单位的安全管理水平的高低， 主要是看它的安全绩效。比如，有没有工亡事故有没有重大的生产、设备、火灾事故千人负伤率是多少 精益安全不这么认为。 精益安全的观点是： 一时的安全绩效不能代表一个单位的安全管理水平。评价一个单位安全管理水平的高低，主要应从以下三个方面来考察： 一是看这个单位安全管理的量化指标是什么因为有没有阶段性量化指标， 能反映出一个单位管理的精细化程度；二是看员工的行为痕迹是什么看不到员工的行为痕迹及其变化情况，人的行为得不到有效的控制，安全绩效就无法得到保障；三是 看员工的参与率是多少只有当越来越多的员工主动积极参与之时， 方是企业安全管理根本好转之日。 作为厂长，您在安全管理上花费的时间有多少 安全管理是“一把手工程”。在企业，无论是基层管理者、中层 管理者还是高层管理者，一提到安全生产，没有人说它不重要，也没 有人说自己不重视的。 那么，作为企业管理层级中的一个重要岗位 --- 厂长，在日常工作中是怎样作的呢当我们问“作为一厂之长，您在安全管理上每月花费的时间是多少”时，却很少有人能回答得上来。 为什么会出现这样的情况这种情况是个别现象还是普遍现象我们“精益安全企业行”活动组在走访企业的过程中，专门就此问题作过一个调查，发现在企业厂级领导干部中， 不能明确回答出自己每月能在安全管理上用时是多少个小时的人还不在少数。 正像人们常说的那样：“安全管理说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。为什么会出现这种情况是他们真的对安全工作不重视吗是他们有意说一套 做一套吗都不是。作为厂长，他们的日常管理工作确实很忙。如果厂长们把安全管理看作“重要但不紧急”的事，如果我们对各级各类人员在如何参与安全管理上没有明确的要求、没有行之有效的方法的话，“做起来次要，忙起来不要”小现象便成为顺理成章的事了。 精益安全管理为解决这一问题， 提出了一整套针对性的、 可操作 的、可选择的参与安全管理的具体方法。比如：我们提出了一种“厂 长每月安全管理 8 小时”的行动方案，即：召开一次安全专题会（ 1 小时）；带队搞一次隐患检查（ 3 小时）；进行一次全员安全讲话（ 3 1 小时）；进行两次安全行为观察（ 1 小时）。我们称之为厂长参与安全管理的“ 1112 安全行动方案”。 3.安全管理要全员参与，具体到日常行动上要做些什么呢 前一个问题说的是厂长如何参与安全管理的问题。 那么，其他岗位又怎样呢 在企业，下至员工上至总经理，安全管理要做到全员参与。这一理念我们提了很多年， 那么，各级各类人员应该如何参与具体到日常的行动上应该做些什么呢 调查发现，很多企业虽然在强调安全管理的全员参与， 但在具体执行层面却鲜有具体可行的办法。 这其实是当前企业安全管理中存在的一个共性问题。 企业干群关系和上下级关系怎么样原因是什么 目前，企业的干群关系和上下级关系已大不如从前， 在走下坡路。 员工的抱怨较多，抵触情绪较大，上下级之间缺乏应有的信任。显而易见的表现：一是员工的流失率高；大多数企业员工流失率在 5%--15%，严重的达 25%左右。二是员工的士气低下，被动应付；三 是牢骚满腹、态度消极。难以想象，一支充满消极散漫状态的员工队 伍，怎么能够打胜仗又怎么能够保证安全生产 干群关系恶化和上下级关系不和谐，有诸多方面的原因。诸如： 收入差距太大、分配不公、官僚主义、简单粗暴的工作作风、不关心 职工、职务腐败等等。其中，以罚代管、不善沟通和行政命令等不良 的工作方式是最直接的原因。 精益安全管理注重学习型组织和团队建设， 注重人才培养、 构建和谐现场。提倡并践行“管理者，首先是培训师”、做“有感领导”等管理理念，通过推行“安全行为观察” 、安全分享等精益管理方法，着力打造安全和谐的作业现场。 员工为什么不愿意动脑筋为什么不愿意积极参加安全活动 在企业各项管理活动中，安全管理与生产管理、成本管理、质量 管理等其它管理相比，其最大的不同有三点：一是“安全，永远没有 回头的路” 。人身伤害事故一旦发生， 再也无法弥补，