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以职位为导向的工作分析与方法 〖导入描述〗 工作分析是现代企业人力资源开发与管理的基本内容，其着陆点是从企业组织出 发，按相应的程序来编写工作说明书。实操中，如何以职位为导向进行工作分析呢？可 从三个方面来把握。 一、工作分析的基本程序 工作分析包括准备、实施、结果形成和应用与反馈四个阶段，其中又包含了若干可 以细分的步骤。 1、准备阶段 在准备阶段，主要解决几方面的问题．即确定工作分析的目标和侧重点；制定总 体实施方案；收集和分析有关的背景资料；确定所欲收集的信息；选择收集信息的方法。 其具体步骤为： 第一，确定工作分析的目标和侧重点。主要是以本企业的人力资源特性和要求， 进行相辅相成的策动功能和提要式的指引。 第二，制定总体实施方案。 实施完整的工作分析过程， 往往需要调动一定有资源， 包括需花费相当的时间，需要来自各方面人员的配合，这就需要事先拟订一个方 案，以 便有条理有计划地实施：一般包括：建立工作分析小组，选择被分析的工作，确定所需 收集的信息内容，选样工作分析的方法．实施时间和活动安排，组织形 式与实施者等。 第三，收集和分析有关的背景资料。在工作分析中，有些信息需要实地去收集， 而有些信息的背景资料对于工作分析电是非常重要的。比如，职位分类标准、有关整个 组织的信息、组织机构图、工作流程图、部门职能分析等。还有过往工作说明或有关岗 位描述的信息等。 2、实施阶段 经过充分的资源和信息的准备之后，要做的几项工作就是进入具体的工作分析， 也说是实施阶段了。主要方面为： 第一，让参与工作分析的有关人员进行相应沟通。 第二，制定具体的实施操作计划和时间表。 第三，对实际收集的工作信息进行分析。 3、结果形成阶段 结果形成阶段主要解决如何用书面文件的形式表达分析结果的问题，在此阶段， 需要对收集来的信息进一步审查和确认，进而形成职务说明书和任职条件说明。这一阶 段主要完成的工作项有： 第一，与有关人员共同审核和确认工作信息。 第二，按对的职位形成工作说明书。 第三，形成任职资格对应的条件说明。 4 、应用与反馈阶段 工作分析结果形成之后，应用也是关键的一步：因为只有应用了工作分析结果， 才能体现出工作分析的价值。而且在应用的过程中，可能会发现一些问题，通过反 馈， 可以为后续的工作分析提出要求。 该阶段主要是从工作分析的目标和侧重点中进行校对。 以找出需要调节或修饰的内容或描述。 二、以职位为导向的分析 要想进行工作分析，首先要明确目前所要进行的工作分析的目的，即明确所得的 工作资料到底用来干什么，解决什么管理问题，这对于决定工作分析的侧重点、选择分 析方法、确定信息收集的范围等很有意义。也就是职位导向所要明确的项目。主要有以 下四项： 1、为空缺岗位招聘员工 人力资源部门在选拔或任用员工时，需要工作分析的指导，以了解哪些岗位需要 哪些知识或技能，以及如何将适当的人才安排在适当的岗位上。为了实现对空缺的岗位 招聘到适合员工的目标，工作分析的侧重点，一方面是该岗位的工作职责，另一方面是 对任职者的要求。 2、确定绩效考核的标准 绩效考核是指将员工的实际绩效与组织的期望结合起来， 策动和制定绩效考核的 标准。进而，为了实现绩效考核目标，给每一项工作任务划分的标准。做为实现员工上 岗的考核依据和校对项目。 3、确定薪酬体系与结构 通过工作分析，可以确定工作分析的侧重点，也就是衡量的关键点；即是薪酬体系对应 的确定点。 实操中，需要依赖工作分析的结果，以说明工作需要的条件与职责和工作间的相互关系。 为了实现确定薪酬体系的目标，工作分析的侧重点应放在于对岗位的量化评估，仅仅通 过访谈等方法获得描述性信息是不够的，需要采用可以量化的方法确定每一职位的相对 价值。 4 、为培训与开发准备 工作分析的结果是职务说明书所列出的所需职务、责任与资格等，在指导培训与开发工 作上有相当的现实意义。有效的培训与开发需要有关工作的详细资料，比如培训课程的 内容、所需培训的时间、培训