认识集团化管理模式走规范化管理讲课袁肖琴.pptxVIP

认识集团化管理模式，走规范化管理道路;案例：老“巨人”盛极而衰;“巨人“倒下;百年企业瞬间破产，庞大帝国灰飞烟灭：;认识公司治理结构;定义:是指所有者对经营者的一种监督与制衡机制，是确定或规范股东会、董事会、监事会和经理层的权力、地位、责任、义务而进行的一系列制度安排。 目标：保证股东利益最大化，防止经营者背离所有者利益;股东会是公司的权力机构;母子公司治理结构模型;集团化运行中存在的问题; 目 录;第一部分 集团化管控基础;获得规模效益;丁敬平：三个层面问题：狭义的管理模式的确定，指总部对下属企业的管理模式；广义的管理模式，它不仅包括狭义的具体管理模式，还包括公司治理结构的确定、总部职能定位和权责划分、公司组织架构的具体形式选择、集团对重要资源的管理方式以及绩效管理体系的建立；再次是对于管理模式相关的一些重要的外界因素的考虑，涉及业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。;金蝶提出的集团化管控框架;金蝶集团化管控框架逻辑关系： 体现了治理结构、公司战略、管控模式、总部定位与组织结构的相互关系。即：在一定的治理结构下，根据公司战略，决定集团化管控模式，从而确定总部定位及组织结构 明确总部功能定位，在组织结构选择下，确定部门职责，并对关键管理权责在总部与下属间进行合理分配。 说明了集团管控的主要内容，包括关键资源管控、战略管控和关键业务管控。 ;资源共享，节省成本和费用 优势互补，提升了企业的运作效率 提高了企业创新能力和综合竞争能力 ;第二部分 集团化管控的三种典型模式;优点：实现集团生产经营活动的统一化和全局优化。 缺点：总部工作量较大；子公司积极性和主动性低。 为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能设置全、人员配备多、能力要求也高。 典型企业：;2、战略管理型： 属于相对集权型模式，特点是“集中决策、分散经营”“抓大放小”。总部定位于集团的政策中心、决策中心、规划中心、协调中心、监督??心、指导中心，各子公司定位于业务中心。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 优点：（1）集团经营管理活动的统一性较高，母公司能够全方位控制经营管理活动，保证集团内部经营管理目标的一致性，减少下属企业“内部人控制”现象；（2）集团内部协同效应较好，母公司较易调动内部经营管理资源，促进经营管理资源的合理配置；（3）在实际运行中，各子公司经营管理数据集中于母公司，可以及时发现下属公司异常行为，确保集团经营管理即时控制能力。（4）有利于发挥母公司经营管理专家的作用，这在一定程度上可降低集团经营管理失误的风险。;缺点：（1）最高决策层远离经营现场，信息掌握不完整，易造成决策低效率甚至失误。（2）制约了子公司经营的积极性和创造性。（3）由于决策集中使子公司经营管理活动中应付复杂多变市场变化的能力降低。 适用范围：（1）集团公司规模不大，子公司不多，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的经营管理行为。（2）子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权。（3）子公司经营管理能力较差。（4）母公司经营管理能力较强，有能力负责子公司经营管理工作。;特点：（1）总部定位于集团的战略中心、政策中心、决策中心、协调中心、监督中心、指导中心，各子公司定位于业务中心。（2）目标是实现企业集团的总体战略和协同效应。母公司主要凭借战略规划和业务计划体系资金的实施，侧重于在综合平衡中提高集团的整体效益。（3）集团总部的规模不是很大，是一种在集权中有适度分权的管理模式。 这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 典型企业：;3、财务管理型： 属于相对分权型模式。母公司负责制订基本的经营管理政策，尤其是财务政策，各子公司在遵循政策的前提下，独立负责各自业务的经营管理工作。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 特点：（1）偏向于分权。母公司作为投资决策中心，为属下各成员企业制定严格的财务指标，并予以考核和监控。母公司一般不干涉子公司的具体业务经营管理活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心，对其经营管理享有高度的自主权，自行决策，并组织实施。（2）母公司与下属公司的纽带主要是资本和金融纽带，目标是实现资本价值的最大化，而不是追求集团业务的互补性和协同作业。;适用范围：（1）母公司财务管理能力和资本运作能力较强；（3）各子公司自我管理能力较强，公司治理比较规范。（4）整个集团涉及的业务领域比较广泛，各子公司的业务相关性小。 典型企业：和记黄浦。和记黄浦集团在