跨国并购的主要动因.docVIP

跨国并购的主要动因 1.首要动因是为了生存。市场在全球市场份额中占有越来越大的比例,跨国公司普遍提升了中国市场在全球布局中的战略地位。而随着跨国公司把更多的制造和部分研发业务放到国内企业依靠廉价劳动力产生的成本优势日渐削弱,在核心技术、管理能力、资金实力、规模效益等方面的劣势却日益明显。在此情形下,中国企业如果仅仅局限在国内,单一市场不足以支撑他们进步长大,也难以进一步抗衡跨国企业进行跨国并购的 2.在于收购国际品牌核心技术和国际市场渠道。并购接管一家公司可以立即利用现成的当地供应商与顾客网络,并获得相应的市场份额,可以在不增加行业生产能力的情况下达到临界规模。例如海尔如果成功并购美泰克,将会获得美国家电市场16%的市场份额,这是任何一家新公司在短期之内无法完成的再次,公司进行并购主要是因为通过并购能产生协同效应,提高效率,典型的就是在短时期内发挥规模效应。跨国公司可以通过并购对企业的资产进行补充和调整,以达到最佳经济规模降低企业的生产成本,以产生规模经济效益。特别是对于那种企业需要的某种知识和资源专属于另一企业时,并购就成为企业获得这种知识和资源的惟一途径。例如联想并购IBM的全球PC业务,就属于这种情况。 3.最后是为了避免贸易摩擦和关税壁垒。近年来,由于种种原因中国出口产品经常会受限,并购一个国外企业,在国外办厂会避免这种情况。例如TCL公司,通过并购,在中国、欧洲、北美、发展中国家新兴市场以及战略OEM五大业务实现了有效互动,通过全球产业资源及格局的整合,有效避开了贸易壁垒。它在墨西哥建立了工厂,规避了美国的反倾销政策等 战略联盟形成的动因分析 1、跨国公司战略联盟的形成与发展是新技术推动的结果。在技术全球化的今天,西方国家和新兴工业化国家不断推进产业结构调整产品的升级换代。这一时期的技术发展日益呈现出产品周期缩短研究开发成本与风险增加,技术边界模糊,规模收益递增等特征。由于技术创新是在原有技术的积累和与其它领域技术的融合过程中实现的,所以在技术革新速度不断加快的今天,要想在很短的时间内研制出更先进的产品和技术,并承担开发风险与同行模仿跟进的风险对单个企业来说,常常是不能胜任的。跨国公司战略联盟正是适应当代科技飞速发展的需要,围绕共同战略目标(产品、技术、服务、或市场),实现经营资源的优势相长,将各种科研机构和跨国公司依照分工与协作需要联系在一起,而组成的灵活的、协调的经营网络。跨国公司既可以通过联盟互相学习,进行技术互补,又可以共同支付技术开发费用,共同承担开发风险,共享技术开发成果。例如,美国McI公司通过与100多家企业的联合,研究设计各种通信设备,每年可节省3亿美元-5亿美元的研究费用,并且有效控制了各类风险。 2、跨国公司战略联盟是世界市场结构与特点变化的产物。最近20年来世界市场呈现两种发展趋势:第一,市场全球化,即产品标准化、技术与生产工序标准化、消费者偏好趋势趋同:第二,市场产品个性化发展发展,即需求的多样化市场全球化的发展使各个国家的企业面临前所未有的挑战。首先,传统上靠市场分割保扩的国内市场现在不再安定。仅限于国内市场的企业在激烈的全球竞争中必然处于被动的地位。其次,由于产品和工序的标准化,加上通讯、交通技术的现代化,全球生产变得更加容易。如果其它企业能通过全球化生产,利用不同地方的区位优势从而使生产成本大幅度降低,那么其生产的产品在价格上就比没有全球化的企业的产品更有竞争力。如果其它企业通过全球化生产得到了不同地方的技术创新,得到了不同地方的先进经验,那么,他们就在技术上比没有全球化的企业更有优势。再者,在消费者偏好趋同的情况下,规模经济与市场份额是相互促进的。总之,一个企业要保持自已的竞争地位,就需要实施全球化战略,在全球范围内组织研究开发和生产,在向市场投放新产品时需要同时在许多外国市场和产品领域建立营销机构。实施全球化战略的重要途径之一就是建立战略联盟战略联盟与收购兼并相比,具有投入少、灵活性强等特点,并同样会使公司具有规模经济、范围经济和学习经济的优势。如,2000年3月美国通用汽车公司与意大利菲亚特汽车公司达成一项结盟协议,通用汽车公司用本公司5.1%的股份换取对方20%的股份。预计,这项合作可为两家公司每年节省12亿美元成木。个性化发展的产品市场表明现代企业的经营环境正由稳定的连 续成长向复杂的非连续方向变化。为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟,企业必须紧跟需求多样化的步伐,实现技术、产品和渠道的多元化,仅依靠增加分支机构,组建合资企业来扩展产销体系是远不够的,即使企业有能力组成多样化的体系,也很难做到反应敏捷,转换灵活。为此,必须借助于其它形式的国际战略联盟,如契约式联盟和非正式的联盟,利用它们协调一致的网络功能,联盟内成员的转置成本低进入退出的壁垒低等优势,保持较高的灵活性,实现经营多