财务部门访谈提纲.doc

财务部门访谈提纲： 部门设置、部门职能、岗位设置、岗位编制、上管上级。 财务结算中心，包括职能：一个是计划、一个是财务。 员工40人。在岗有39位。 底下车间还有会计核算员。 大齿分公司的核算业务也在这里。一人双岗。 有13个车间和分公司。上市分公司有6个车间。母体有6个分公司。一个车间一个会计人员。 新产品和煤机车间的会计人员不在这里。 计划统计6个人（价格管理3位） 现金出纳、银行出纳、总账、备用金、发票一个人，资金调度兼。 车间有成本核算员。共11个人。 上市有综合成本管理员。 工资和费用管理1人。固定资产1 人，上市1 人，综合材料核算岗。计划采部、市场部。财务软件管理1 人。三产管理1个人，档案管理1人。 人员结构：会计师以上21人。助理以上15个。会计员2人。大学生2个人。 22个岗位。 车间会计人员两年一轮换。 机关的会计人员编制不在财务结算中心。 工资：原来是走机在的。但后来奖金部分走车间的。 主要管理模式： 成本中心、利润中心、费用中心所包括的单位或部门。 下属子公司、分公司的财务管理 有投资关系的有三个公司：齿瑞、天正、齿新房地产。 房地产行业不一样，一般到年底合并会计报表。只把权益部分合进来。 另外两个每月报报表，年底合并会计报表。 三产（多种经营管理部）他们的财务独立核算。有一个副处级副总会计师主管。 三产的经营指标要纳入公司整体的经营计划。利润指标要并进来。但报表不会合并。 他们有一个副总会计师。具体设置不太清楚。 内部独立核算单位的财务管理 市场部：每年有考核：销售额和回款额。（销售量和销售额结合） 含工资奖金办公费差旅费。业务费。是总体包干，由市场部二次分配。 特殊费用市场部打报告，由总经理董事长审批。 平时以备用金的形式借款。每月平均。 计采部：主要考核对生产保障能力。100%。采购价格降低。资金点用指标。零库存管理。信息化。费用指标。 包括办公费、业务费、会议费。可能还有一部分奖金。工资奖金都包括的。 与三产单位的财务关系 与太重大齿分公司的财务关系 主要管理流程： 中长期发展规划： 原来有计划科、后来到总会计师。十五规划由销售部、总工、总经理办公会、董事会批准。2000年做了一次。后来没有做。做了十年的。 年度经营计划管理流程： 每年10月份开始制定，由市场部开始进行市场预测，报财务结算中心和总经理办公会审议，提出修改意见，几上几下，把大纳定下来。 在执行过程中，监控作用在企管理。 财务每个月提供统计报表给企管办。企管办考核。 关于非财务指标的完成情况：生产部门会报上来。 工资奖金发放会（总经理组织） 新产品研发计划由财务结算中心来组织评审 但开发进度的考核是由企管办来负责的。 大的开发计划有可行性分析报告。 产品成果由技术中心来负责。 年度财务预算管理流程 各职能部让和分公司根据上年完成情况和本年经营目标，报部门的费用计划。资本性投资计划。由财务中心平衡以后。拿出草案，总经理办公会讨论，初审。修订，再提交董事会。财务结算中心下发。 资本性投资部门：机械科、装备部。 年度预算不再向下分解。 预算外投资审批前财务结算中心将提交投资可行性分析。 预算外预警管理：没有明确约定。为口头性的。标准靠经验。 月度产销计划流程 月度资金支付计划管理流程 每个月25号各用款部门报资金使用计划，财务中心根据资金使用计划和月度产销计划情况，核定各部门费用额度。由总会审核、总经理办公会初审、董事长审批。 计划外资金支付需经董事长审批。 计划内50万以上董事长和总会联合审批 计划内50万以下部门经理签字，总会计师审批 资本性支出都是由董事长和总会联签制度 每月付款类别： 财务费用审批流程 费用报销审批权限 费用已下发到各部门，各部门负责人先审核，经常性费用到财务来主管科长来审批。 费用报销时相关人员会与预算对比。 业绩考核管理流程 资金筹集管理流程 由一个主管副主任负责。财务中心先向董事会提出申请。现在主要是银行贷款。 对外投资管理流程 董事会下面有投资委员会。投资出去以后可能由董事会来管。财务中心接收报表。主要是监督。控制没有办法做到。 成本管理与控制流程 是根据生产大纲制定成本费用计划，人力资源部提供工时。分配可控费用。进行考核。 上市：定额成本。平行逐步结转。 母体：实际成本核算方法。 一般由各车间自已进行生产成本。生产费用由财务中心来负责归集。 生产成本的结构：原材料72%，折旧大约7%，制造费用7~8%，人工工资占10%，燃料3%， 固定成本、变动成本的划分：每年统计产品的边际贡献率。内部分析用。 制造成本70%。期间费用28% 或能设备的利用率方面可能还有潜力可挖。 新产品研发设计方面可能还有一定的问题。价值工程？？ 固定资产管理 分类：机器设备由装备部管、房层建筑由物业管理部、检验设备由质量管