万科管控研究全版.ppt

万科设立区域中心制组织以支撑点线片战略 总裁 产品线 运营线 管理线 监控线 资金管理中心 企划部 财务管理部 审计法务部 项目管理部 采购部 创新研究 部 产品品类 部 办公室 物业管理部 人力资源部 董事长 董事会办公室 万科采取的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线 ，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，以更加坚定地执行在住宅产品市场实施成本领先和差异化结合的集聚化竞争战略 长三角区域管理中心 珠三角区域管理中心 环渤海区域管理中心 上海 南京 南昌 昆山 无锡 深圳 中山 佛山 东莞 大连 长沙 广州 沈阳 鞍山 北海 成都 武汉 北京 天津 万科影视 万科集团总部结构和部门职责 总裁 产品线 运营线 管理线 资金管理中心 企划部 财务管理部 审计法务部 项目管理部 采购部 创新研究 部 产品品类 部 办公室 物业管理部 人力资源部 董事长 董事会办公室 监控线 投资研究 项目管理 集中 采购 市场 研究 产品 规划 内部 资金 结算 融资 财务 控制 战略 规划 行政 人力 资源 管理 物业 管理 审计 法务 部门职能： 创新 研发 产品 标准化 集团定位：支持、服务、协调、监控、指导（经历了从控股公司到专业化总部的转变） 集团八大职能：投资决策、管理控制、资源配置、信息整合、品牌管理、技术服务、客户服务、文化输出 各子公司为经营中心和利润中心 万科的区域管理中心组织结构 区域中心公司总经理 企划部 设计管理部 成本管理部 工程管理部 总经理 综合管理部 财务部 人力资源部 地区公司A 地区公司B 地区公司C 销售部 项 目 部 1 项 目 部 2 项 目 部 …… 项 目 部 1 项 目 部 2 项 目 部 …… 项 目 部 1 项 目 部 2 项 目 部 …… 总经理 副总经理 项目发展总监 设计总监 工程总监 营销总监 财务总监 成本部 财务部 项目发展部 设计1部 工程管理部 营销部 客户服务中心 物业公司 设计N部 工程项目1部 工程项目N部 董事长 总经理助理 万科地区公司组织结构（以天津为例） 副总经理 资料来源：AAA咨询公司研究 万科内部的各级分工 董事长:负责不确定事项管理（发展战略、决策监督、培养新人） 总经理：执行董事会决议，重要的人事、财务、资金配置，重大客户投诉 副总经理：在集团层面各管一块，或同时兼任区域总经理 职能部门：对子公司业务口进行直接指导，基本业务处理部门总经理即可决策，抄报集团领导 一线公司责任界定采取首问责任制 二线公司由一线公司代管，成熟后可升为一线公司 万科组织结构设计要点 特点 优势 劣势 部门设置 总部主管产品研发、融资、财务、拿地决策、人力资源，对下属公司严格审计 分公司更多只是执行机构 集权度较高 最有特色的是总部拥有强大的产品研发部门，对顾客的需求有深入的研究，使得产品很受欢迎 拥有强大的总部，分公司部门设置标准，而产品也比较标准，可以大量复制，具有很大规模效应，可以集团采购，可以降低材料成本 总部负责融资和财务管理严格，保证项目的资金充足 相对集权，决策速度慢，丧失一定机会 层级设计 管理幅度 分公司各专业总监主管相应的部门，管理幅度小 物业管理部划归总部管理线，将物业管理作为核心竞争优势之一，显示对于客户及售后服务的关注，易于提升客户满意度 在层级体现专业分管，效率高，执行力强 层级较多 跨部门协调成本高，管理难度大，需要较规范的管理体系支撑 万科清晰界定开发过程中各级开发主体之间的职能定位 项目建设过程 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 招标 投标 施工 组织 进度 质量 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 招标 投标 施工 组织 进度 质量 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 招标 投标 施工 组织 进度 质量 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 招标 投标 施工 组织 进度 质量 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 成本 项目开发过程 项目投资过程 投资主体 开发主体 建设主体 决策拿地阶段 规划设计阶段 项目施工阶段 销售服务阶段 集团 区域公司 项目公司 经营目标：通过投资活动来获取投资收益，实现现金回收 风险控制：投资决策、项目监控、 运作方式：战略管理、投资决策、资源整合、产品研究 经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润 风险控制：项目定位、项目管理 运作方式：