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第 * 页 第 * 页 第 * 页 第 * 页 三、 四、 二、 一、 第 * 页 第 * 页 岗位价值评估 目录 二、进行岗位进行评估 一、岗位评估在薪酬管理中的作用 薪酬的关键是给多少 一是考虑职位 通常每个岗位薪水是不同的，重要的岗位多一些 二是要考虑能力 能力强的给多一些，能力弱的给少一些 三是考虑业绩 业绩好的多给一些，业绩差的少给一些 人力资源管理的3P付薪模型 Position Person Development Performance 岗位澄清 人才发展 岗位评估 业绩评估 目标设定 薪酬 在薪酬管理中，职位、业绩和能力之间的关系 薪酬体系设计的第一步，需要对岗位的价值进行评估，根据价值评估的结果，确定每个职位的薪酬基准水平。 职位 基准薪酬 能力强 能力弱 业绩好 业绩差 固定薪酬 浮动薪酬 14万 6万 10万 上浮2万 下浮2万 岗位价值评估的含义 含义： 运用系统的程序和方法对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行分析和判定的过程。 类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。 岗位价值评估的意义 工资无结构 工资随机性 内部无公平 目录 二、进行岗位进行评估 一、岗位评估在薪酬管理中的作用 国际岗位评估系统（IPE）系统 此次评估我们使用美世的（IPE）系统 ，这个系统从四个维度，10个因素对岗位的价值进行评估。 这些因素的特点：1、反映岗位对于企业的价值；2、反映出岗位自身的特点；3、在一定程度上适用于所有岗位；4、因素之间有联系但是保持独立。 （IPE）评估的意义 岗位评估的原则 原则： 评价的是岗位，而非岗位上的人，不要考虑当前所在员工的能力、业绩、工资等 考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况 评估时，根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见 评估者需要了解所评估岗位的职责，以及所处部门的岗位设置 评估过程中保持标准尺度一致性原则 对评委的要求 需要有跨部门的经验，了解职位情况 诚信、公正 未经培训，不可评估 避免两大误区 缺一不可，同样重要 由于过失造成损失大的职位重要 1.影响和2.贡献 影响本质 交付性（1分） 操作性（2分） 战术性（3分） 策略性（4分） 远见性（5分） 影响的范围 自身职位 相关职位 部门 组织 集团 如何影响 根据特定的标准和说明完成任务 有操作目标和标准，但没有具体的步骤 根据组织策略制定部门运作计划 建立和实施组织3-5年的经营策略 领导一个组织达成使命和愿景 举例 话务员、生产线工人 高级专员、主管 部门经理 公司高管 CEO，跨国公司高管 贡献级别 有限（1分） 部分（2分） 直接（3分） 显著（4分） 主要（5分） 含义 难于辨别对达成结果的贡献 容易辨别贡献，对结果的达成有间接影响 指导实现目标的行动路线 第一线或根本的的显著贡献 对结果的取得起着决定性作用 “影响本质”只能打整数；贡献可以打半分 “影响本质”为1,2分，能独立工作贡献为3分，3分往右可以指导别人，3分以左需要别人指导 有汇报关系的情况， “影响本质”分值一样，贡献至少差一分； 3.沟通 沟通属性 传达（1分） 交互和交流（2分） 影响（3分） 谈判（4分） 长期影响的谈判（5分） 特点 传达信息，不做处理 在自己理解的情况下，给别人解释 影响到别人，使对方愿意接受一些政策和方法 有利益分歧，需要讨价还价和谈判才能达成目标 进行战略性的谈判，如兼并与上市 频率 1. 频繁的 1.5 持续的 1.5 偶尔的 2. 频繁的 2.5 持续的 2.5 偶尔的 3. 频繁的 3.5 持续的 3.5 偶尔的 4. 频繁的 4.5 持续的 4.5 偶尔的 5. 频繁的 举例 秘书等，只是转达，不用做处理 在理解政策的情况下给以别人一些解释：人事专员 销售、采购 、部门经理 讨价还价，采购经理、采购总监 兼并、上市，很大的谈判技巧 4.沟通的框架 针对岗位所选择的沟通性质确定岗位沟通框架的类型 首先, 确定沟通的对象是组织内部还是组织外部的 其次, 确定沟通的利益是共享的还是分歧的 外部共享 内部共享 框架 外部分歧 内部分歧 1分 2分 3分 4分 第 * 页 第 * 页 第 * 页 第 * 页 三、