管理学基础 管理学基础 032管理学原理（第3篇） -计划制定.pptVIP

案例一：前东德带来的不利和风险 即使得到西方强有力的财政支持，东德也面临着问题。首先，经济预测基于相当乐观的假设。而西方在工厂和设备方面的投资可能不会像预期那么快地回收。据估计，东德的生产率低于西德20％或30％，需要提高。基础设施条件不佳，被污染的环境吸引不了西德人去东德工作。而且，急需合格的管理人员。 可能最为困难的就是要调整在中央计划、官僚式的经济体制下生活了45年的人们的思想。问题是东德人能否迅速适应自由市场经济。当然，一些人对伴随而来的不确定因素感到害怕。在不是由国家来提供的经济制度下，人们是否乐于接受个人责任制？确实，不 案例一：前东德带来的不利和风险（续二） 稳定是相伴资本主义而来的。在经济统一之后，会解雇许多工人。许多公司就是因为无法同西方竞争而不得不关闭。此外，现在的东德产品质量差这种印象使得其产品没有吸引力。管理技术要集中在利润目标上，而不是从以前的中央政府处得到的固定的预算分配。不仅是生产，还要生产出顾客所需的产品，欧洲的顾客要求合理的价格的高质量的产品。 尽管统一后的德国为漫长的未来提供了许多机会，很多短期的问题也需要得以解决。不论是12个欧盟国家还是美国的公司都必须乐于进行长期的投入，以有进入东德这样一个策略性的举措而获益。对公司来说，深思熟虑之后的投入一定会有很大的好处。现在需要就有关是否进入东德市场问题做出决策。 案例一：前东德带来的不利和风险（续三） 讨论： 1．如本章所讨论的那样，画出一个道斯矩阵，列出一家公司在东德可能会遇到的机会和不利。 2．找一家你所熟悉的跨国公司，如百事可乐或福特汽车公司，用道斯矩阵列出这家公司的优势和劣势。 返回 案例二：拟订可考核的目标 一位分公司经理最近听了关于目标管理的讲座，当时就激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理的思想。他最后决定，在下一次员工会议上介绍这个概念并且看看能有什么进展。 他细述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用它的好处，并且要求他的下属人员考虑采纳它的建议。 并不像每个人所想象的那样简单。在下一次会议上，参会者提出了好几个问题。财务主任要求知道：“你是否有由总裁所分派给你的明年分公司的目标？” 案例二：拟订可考核的目标（续二） 分公司经理回答说：“不，我没有。”“我一直在等着总裁的办公室告诉我，他期望我做些什么。但是他们装得好像与此事毫不相干一样。” “那么分公司要做什么呢？”生产主任问道，他不希望限制下属人员的活动。 “我打算列出我对分公司的期望”，这位分公司经理说：“这没有什么神秘的，我希望销售额达到3000万美元，税前利润率达到8％，投资收益率为15％，一项正在进行的项目6月30日前投产。我以后还会列出一些明确的指标，选拔我们自己未来的管理人员，今年年底前完成我们的XZ型的开发工作，以及雇员的流动率稳定在5％。” 案例二：拟订可考核的目标（续三） 讨论： 1、当他们没有得到公司总裁指派的目标时，分公司经理能够拟订可考核的目标或目的吗？怎样制定？你认为对于分公司经理来说，上级领导人给予的重要信息和帮助是什么？ 2、这位分公司经理设置目标是不是最佳方法？你会怎样做？ 返回 MBO的来源 MBO: Management?By?Objectives,目标管理。 □1954 美国管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker) 《 管理的实践》 、“目标管理和自我控制”、在西方国家企业中已使用了40多年。 □ 是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成情况的方法。 MBO的运用 □将目标管理法运用得出神入化的是海尔。 □张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海尔走向世界的最好发展资本。 □ OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：日事日毕，日清日高。 OEC管理法 目标管理 目标的性质和分类 一、目标的性质 层次性 第一层的目标是环境对组织的要求 第二层的目标是组织的总目标和战略 第三层的目标是组织成员的目标 社会经济目标 组织宗旨、使命、任务 整个组织的目标 分专业目标 分系统目标 各部门目标 组织成员个人目标 组织目标的等级层次 网络化 目标并非是线性的 网络连接 互相协调 多样性 总目标的不同侧面的反映，或者总目标可以用不同的指标来全面反映。 可考核性 目标明确、目标量化 可接受性 挑战性 反馈性 目标的含义和种类 目标的含义： 组织在一定时期内所有达到的预期的具体结果 目标的种类： 1.从时间上划分 2.从管理层次上划分 3.从内容划分 4.