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变革加速器一转型5A模型 训材料 经肯锡许可,任何对北资料的使用严格挚止  欢迎大家  以D McKinsey Company 2  舞池与露台 露台 舞池(g 资料来源:麦肯锡 McKinsey Company 3  目录 转型变革和5A框架介绍 框架1一统一思想( aspire) ■框架2-深化认识( assess) 框架3-明确路径( architect 框架4一采取行动(act) ■框架5一持续发展( advance 5A框架总结 McKinsey Company  竟争的本质已经从规模(稳定)转向创新(变革 规模已经不再是价值的关锭驱动因素 创新和变革日益重要 在所有企业,创新都即将成 位员工创造的净收入(绩效)-每位员工创造的净收入(绩效) 为王道 市值名列前150位的公司 市值名列前150位的公司 99 Jeff Immelt 通用电气首席执行官 6 1984年 2004年 时于其他企业的战咯而言 创新可能是其中一项重受 的 元素,但对于我们3M来说, 创新就是我们的战略 99 William E. Coyne 3M公司前研发部高级副总 :含5 股份市值有80%的成分 0100200300400 00300 只能由三年以后的现金流预 页工(数量) 页工(数量) 50来说明。99 公 料来源: Compustat数据年; Global Vantage;麦肯小纽分析 McKinsey Company  行运营转型变革 为了长期保持竞争力,公司必须有能力进行变革,以应对新的市场参与者所带来 的挑战 标准普尔500指数中近半的上市公司在未来幸存者似乎被下了“诅咒”,以往的赢家必 10年内将被淘汰出局 须付出很大努力才能保持竞争率和效率 基于公司退市前提的标普500指数上市公 新进入者与行业平均水平的股东整体回报率 司的预期寿命 比较 年限 百分比 15 侵者 10 幸存者 19 19351955197519952009 资料未源: Datastream:网络搜索;麦肯锡公司效分析工具 ah Caplan,创造性破坏:公司表现为何弱于市 场以及如何将其成功桔型( Creative Destruction:wh es that are built to last underperform the market-and how McKinsey Company  介绍-为何必须进行运营转型变革 在“运营转型”之路上,公司通常需要经历4个步骤 共识 影响显现 拓展 持续改进 最高领导或領导·试点区城改造,·转型计划拓展到}·公司在做任何事 班子产生兴趣并 险低、成本低,所有员工 情的时候都要有 感受到紧迫性 但能产生真实效·不同的推进计划 持续改进的思想 果、检验改进方 速度与可持续 形成转型的高层}法的正确性、带 性之间的权衡 来成就感 框架 时间轴 (波动性 3-6个 36个 1-2年 不间断 整个 进深度 关键决 资料来源:麦肯锡 McKinsey Company  业业绩和组织健康同等重要 运营转型任重道远 绩效转型能够成功实现设定目标的比奉 占所有变革项 %,n=2261 目的比例 理想 状态 成功 枯燥的 重复 摇摇欲坠 开始 时间 资料来源:麦肯锡 McKinsey Company 9  介绍一企业业绩和组织健康同等重要 只有三分之一的企业实现了真正可持续的转型 导致失败的因素 取得成功的关键因素 ①能力与知识的欠缺 ①能力建设,以弥补技能 差距 ②不健全的问责与绩效 ②就“持续改善”这一话题 平估体系 进行系统性宣贯,促进员 1/3 参与 失败的转型\成功的转型 6领导力不足 6领导层积极规划转型项目, 并亲力亲为 ④组织之间的愿景与目标 ④合理的资源保障,以便快 脱节 速取得效益 资料来源:麦肯锡季刊2010年转型调查;采访 McKinsey Company 10