李东生在TCL集团2011年第一次经管会扩大会议上的讲话.docx

把握机会 迎接挑战 ――在TCL集团2011年第一次经管会扩大会议上的讲话 今天我的讲话主要分三个部分，一是关于集团主导产业的机会、挑战和目标分析，二是关于集团的整体发展战 略和资源配置，三是关于团队建设。 一、关于集团主导产业的机会、挑战和目标分析 集团上半年的整体经营状况不错，但我们应该明白，这只是我们跟自己比，和行业标杆企业比我们的差距还是 很大的。下面，我就集团 4 个主导产业未来的发展机会、挑战和目标提一点想法。 多媒体产业： （一） 机会。 当前，在国内彩电产业我们的规模依然是最大的；同时我们的产业链垂直整合的空间也比较大。三年前集团在 资金非常困难的情况下支持多媒体建了新基地，近期又把 TOT并入多媒体。 同时工业研究院有超过一半的资源都用于多媒体的技术积累，因此，多媒体拥有的工业能力和技术能力也是比 较强的。之前，我们能把海信拉进来一起组建“多媒体智能终端技术联盟”，其中很重要的一个原因就是海信很看重我 们的技术能力。 另外我们的全球业务格局基本形成，这是很重要的。虽然我们海外业务并购付出了很大代价，但是我们生存了 下来，并且开始向良性发展，这是我们的机会和优势。 （二） 挑战。 一是竞争力不足，体现在财务指标上就是销售利润率较低。 原因主要有两个，首先是我们的制造和供应链成本 过高。我们的工业能力虽然比较强，但这种能力没有体现在制造和供应链的竞争优势上，这是我始终耿耿于怀的。集团 在非常困难的情况下一直对彩电产业不遗余力地进行投资， 但最后却发现我们的制造成本、 供应链效率居然比不上同行。 理由当然是一大堆，我听了就生气。什么理由？管不好才是最大的原因。其次是我们的运营效率不高。 过去半年多， CEO 赵忠尧花了很大精力去改善多媒体的运营效率，今年减掉了很大一块资金占用，一年的省下的利息就有几千万，这些都 是收益和利润，而且还不算过度库存可能带来的跌价损失。 二是技术创新的产业化不足。 我们有很多技术是领先的，包括动态背光、网络电视、智能电视等，特别是网络 电视、智能电视，不是说谁想做就能做的。我们有这样的技术优势，但是没有把它转化为真正的产品和市场竞争优势。 三是内部协同效应没有充分地发挥。 这可能不是多媒体产业一家的问题，但多媒体体现得最为明显。集团投资 建设液晶模组项目，到现在为止竞争力始终没有发挥出来，这是让人难以接受的。我认为，问题的关键在于我们管理团 队内部协同合作不足，什么问题都是先想着把篱笆扎起来，围起自己那一亩三分地，这是我们竞争力受到削弱的根本原 因。希望多媒体能够切实采取措施，把这些问题尽快地解决。 （三）目标。 我希望未来多媒体的财务指标要达到国内标杆企业的水平。从中期述职可以看到我们在这方面和竞争对手的差 距是很大的，必须加以改善。在产品销售方面，今年要争取 LCD销售960万台，明年1500万台。我们将按照这个目标 来规划产能及资源配置。多媒体彩电产业一定要成为中国第一，并且超越日本企业。 华星光电： （一）机会。 华星项目 8月 8日正式投产，这是我们 18个月来努力的结果，广东省、深圳市有关领导以及媒体方面给予了很 高的评价。华星的优势体现在： 一是自主集成创新已初具成效。 整个项目的产品路线、技术路线都很清晰。 二是具有国内市场先入的优势。 在大屏幕液晶面板项目上，我们和京东方是率先建成的，三星、 LG龙飞三个 外资项目要比我们晚一年以上。 三是政府产业政策强力支持的优势。 除了华星项目本身得到了中央政府、省政府和深圳市政府的大力支持外， 还有一些产业扶持政策也将陆续到位，这些都是我们有资格去申请的。 （二）挑战。 一是如何尽快跨过产业竞争的门槛。 包括实现规模的批量生产、产品良率的达成和相关生产工艺技术的完善， 使我们的产品在性能、质量、成本上具备市场竞争力。 二是企业系统管理能力的建立。 过去十年，进入这个行业的企业先后有十多家，但存活下来的只有六七家，其 中活得比较好的也就三四家，这主要是由于企业的系统管理能力差异所造成的。目前，韩国三星、 LG等企业的系统管理 能力最强；台湾的友达、奇美其次；作为新进入的企业，华星如何在这个产业建立竞争力强的系统管理能力，是一个非 常艰巨的任务。 三是打造液晶产业链的环境。 液晶产业链涉及的门类和企业较多，产业链环境的打造对华星未来竞争力的建立 非常重要。在这方面我们取得了一些进展，如旭硝子项目已经动工，和台湾宏齐签订了 LED光源封装协议，和LG化学、 友达在配套方面达成了意向。现在旭硝子玻璃厂虽然动工了，但还只是切割、打磨工序，未来长远的目标是要让他们把 玻璃炉建起来。如果我们的需求稳定，我相信他们一定会在这边建立一个玻璃融炉。 四是内部协调提高经营能力。 内部协调对华星业务的发展非常重要。如何根据我们目前的产业结构，提高内部 协