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企业研发人员的薪酬管理方案设计 越来越多的高科技公司感到困惑，研发人员流动率居高不下，薪酬管理困境难以突破。 研发人员的薪酬管理存在相似的困境：一方面研发人员激励不够充分，人才不断流失，公司俨然成了“黄 埔军校”;另一方面，现有的考核标准和薪酬激励依据难以科学界定，公司试图改进却无从入手;人才流失导 致企业核心技术及产品竞争力逐渐落后，业绩下滑。 产生这样困境的原因，可以用“粗放”二字来归纳。这些公司大多沿袭行业起步和公司初创阶段的做法， 通过直接考核研发人员所负责产品的销售量，采用“低底薪、按产品销售毛利进行高提成”的方式来激励研 发人员，或者直接对研发项目进行定价，产品开发成功后按照“定价”进行激励。这些结果导向的做法曾经 是网罗创业型人才的功臣，但却在近年来频频失效。 今天的研发人员工作成果已经很难直接量化。首先，研发工作涉及面越来越宽也越来越前沿，并非每个 研发项目、每位研发人员都能直接产生经济效益，甚至在中短期内连技术成果都看不到;其次，即使是“短平 快”的产品研发，其最终的财务结果与市场的需求，以及销售人员的工作密切相关。结果导向的考核和激励 方式往往使研发人员激励导向错误。我们常常听到企业的抱怨：难度大或销量小的产品项目没人愿意承担; 各研发小组只对自己开发的产品研发进度负责，对其他事情完全失去兴趣;研发人员为确保个人收入，不愿意 向其他人共享经验和成果;新招聘开发人员只能自己摸索，浪费大量时间和试验材料。各公司对于技术研发人 才的挖角行为不断升温使得原本稳定的研发队伍岌岌可危，因此，“希望检视研发人员的绩效考核与激励方 式，保留企业核心人才，增强企业的核心能力，从而继续提高和维持企业的优秀业绩”成为众多高科技公司 共同的咨询需求。 那么，应该怎么样为研发人员设定合适的考核和激励方式呢?在这里，“量体裁衣”是关键词。从我们多 年积累的行业数据库以及经验中发现，研发人群与其他工种相比存在特殊性，而且各公司的研发项目和团队 又存在很大差异性，所以并没有一个“放之四海皆准”的研发人员考核和激励的模型。各公司应该结合外部 竞争力、内部公平性、激励导向等原则以及本企业特点来进行寻找适当的解决方案，首先可以从以下三个方 面入手考虑： 注重薪酬水平与行业接轨 这是研发人员薪酬管理的首要考虑要素。研发人员学历知识层次高，自我尊重意识强，但相对非技术人 员而言，却不善表达个人感情。同行纷纷提高待遇吸引优秀人才，如果公司仍然保持相对低的收入，研发类 人才往往会根据各种渠道获取信息并用“脚”投票。公司急需要了解行业的薪酬水平，尤其是本公司研发人 员固定薪酬在行业中的竞争力水平，对于确实落后于目标比对市场水平的员工薪资进行调整，以建立与巩固 自身在人才争夺上的薪酬优势。在这方面，参加人力资源咨询公司的行业薪酬调研是一个比较可行的办法， 当然公司也可以通过招聘、离职面谈等多种渠道进行了解。 研发人员的薪酬设计要义在于平等而不平均 我们常说薪酬体现岗位价值，逻辑思维严密的研发人员，往往比其他工种更加关注薪酬给付的标准是否 公平。有些公司的基本工资调整缺乏制度，有经验的员工和新手之间工资差距比较小，体现不出能力及年资 的差距;也有些公司纯粹采用论资排辈的方式拟定工资，这些都直接导致优秀员工的抱怨甚至愤然离职。我们 的建议是，公司迫切需要采用科学公立的工具开展职位分析与评估、建立职等体系并进行人岗匹配，以支持 包括研发人员在内的全司人员薪酬管理。职位评估考虑要素包括专业知识及运营知识、对运营影响程度及范 围、解决问题复杂程度等，在人岗匹配过程中还需要综合考虑具体人员的资质能力、既往绩效等多方面因素， 在此基础上进一步结合实际情况检视本企业内的公平性，最终参考各层级的市场付薪水平建立相应薪酬体系， 才能科学体现各岗位人员的相对价值，保留核心研发人才。 长远、科学并全面地规划对研发人员的工作考核 运用变动奖金进行激励，将直接引导研发人员的工作积极性。以偏概全，短期视角不适合研发人员的工 作考核，否则将导向研发工作追求短期直接个人经济效益，争夺研发难度小、周期短、市场需求高的研发任 务，厌恶难度大、周期长、现有市场需求少的产品，对公司的核心业务发展和积累产生负面作用。针对这个 最难解决的问题，需要从业务流程入手进行改革：首先，根据产品种类进行产品线整合，改变研发人员单打 独斗现状，产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作需要进行专业化分工合作;其次，采用目 标分解法进行考核和奖金激励，公司考核研发部门整体目标完成情况，将奖金包先发放到研发部门，