领导力项目推广动员与培训-关键领导人才发展项目.docx

华为ILD 关键领导人才发展项目 2 2 议程 1. 项目背景与综述 人才要求 人才管理与人才转身 人员管理与人才转身 继任管理与人才转身 销服总体推广计划 总结 1. 项目背景与综述 华为领导力项目概述 什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？ 华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？ 3 PAGE 4 PAGE 4 计划安排质量保障 计划安排 质量保障 关键领导人才发展项目包括三个阶段，目前进入推广启动阶段 08年7月09年1月试点对推广的启发和推广所需要的变革领导力 08年7月 09年1月 试点对推广的启发和推广所需要的变革领导力 试点过程的体会和发现，遇到的问题与对策 检验设计的工具、方法为华为带来的价值 设计（一期） 试点（二期） 推广（三期） 子项目一整体诊断--总体蓝图与路径 子项目一 整体诊断--总体蓝图与路径 子项目二 推广计划 推广组织 基于一期的设计成果，二期项目重点落实四项关键任务，为华为在关键领导人才发展的三个基础工作上探索了经验 深化*固化 应用学习  GM Program CGM / KAM 社区 行动学习BLM/ G.R.O.W/ CVe1M CMDP优化 华为关键领导人才发展的实践探索与经验积累 中东北非试点 一系列加速转身的发展手段 二期试点项目模块 1 人员管理机制与人才转身行动学习 （PBC/MFP） Workplace 选用继任计划年度任命决策MFP-经理人反馈 选 用 继任计划 年度任命决策 MFP-经理人反馈 留 激励2保留工具 3 华为专业团队能力建设  一套系统运行的人才管理机制 印尼/业软试点 一支华为的专业团队 模块 2 继任管理机制 （IDP/SP/AAD） 模块 3 战略转身行动学习 （BLM） 模块 4 CMDP优化 项目背景与综述 华为领导力项目概述 什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？ 华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？ 6 PAGE 7 PAGE 7 领导力战略执行市场结果 领导力 战略 执行 市场结果 差距 业绩差距 机会差距 价值观 市场洞察 氛围文化 创新焦点 人才 战略意图业务设计 战略意图 业务设计 关键任务 正式组织 所有IBM的领导都必须意识到自己是信号的创造者--自己创造的信号会被复制。因此领导者必须以身垂范，示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。 在共性的领导力模型之外，整个组织各个层级的领导团队充分正确地发挥他们这个层级所应该发挥的领导作用，肩负起他们必须承担的领导责任 从管理业务群到管理企业 从管理业务到管理业务群 从管理部门到管理业务 从管理他人到管理经理和部门 从管理自己到管理他人 要拥有贯穿战略到执行的组织领导力，还需要组织中每个层级的领导者都 清楚地知道组织对他们所在层级的期望和他们应该扮演的角色 拥有承担起这些责任所必需的关键核心能力 被激励持续展现组织期望的领导行为并真正扮演好各自的角色 要产生这样的领导力最有效的方式是协助好领导发展领导，由此打造组织领导力的关键首先是打造一支高质量的高层领导团队。 项目背景与综述 华为领导力项目概述 什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？ 华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？ 华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？ 9 PAGE 10 PAGE 10 CGMKAM经验要求CGMKAM能力要求 CGMKAM经验要求 CGMKAM能力要求 CGM角色要求KAM角色要求CGM、KAM的角色、能力和经验要求，成为华为澄清对GM类领导人才期望的参考，同时也已开始在PBC、SP、IDP、AAD CGM角色要求 KAM角色要求 反观我们自身领导力发展的经历，不难发现任何杰出的个体领导能力都是通过日常领导行为的改变得以发展，而领导行为的改变是一个需要长期关注的持续的过程 领先企业对领导人才发展的经验 自我认知新的目标反馈 自我认知 新的目标 反馈 反思 自我 认知 学习 行动 越高层的领导者，自我认知的不断提升越是其发展的起点，最能够有效评价并反馈每个人领导力的是其身边的工作团队和经理 越高层领导者越需要广域的领导能力，关键经验的历练和积累是其发展最有效的方法，也是验证其能力的有效手段 对于华为目前大多数的CGM/KAM及后备梯队而言，需要进行三方面的关键“转身 关键领导能力的发展” 关键领导能力的发展 一个更高、更广、更深的战略制定和推动者 从相对局部短期地理解战略 从关注本职能单元的战略 从笼统考虑战略 到更宽广、更长远地思考战略 到与公司及他人有效的战略协同 到全面考虑从战略到执行的要素 一个更有效的人才与团队的领导者从管理组