系统整合人力资源管理必须迈过的一个槛人力资源标准管理系统中的龙头主脊骨和脉络.doc

系统整合：人力资源管理必需迈过一个槛——人力资源管理系统中龙头、主脊骨和脉络 一、问题提出笔者涉足管理咨询以来，所接触企业越来越多反应出这么部分问题：有企业一向重视人力资源管理，经过多年发展，企业人力资源制度就各个局部来看比较优异、而且富有特色。但这些制度之间缺乏有效整合，显得比较零乱，其整体功效效果就可想而知了。有企业先前人力资源制度建设是成体系，但伴随企业发展、经营业务改变，人力资源制度势必需改变。而这些改变往往是片面，比如：考评变了，薪酬却做不了对应调整。这么就使得原来体系化人力资源体系变得杂乱。二、原因剖析　　以上问题，究其原因，全部是缺乏有效人力资源系统整合。　　1、人力资源管理定位和功效在着手分析以上问题之前，我们先思索一下“人力资源管理在企业中饰演怎样一个角色？”“人力资源管理到底是做什么？”这两个最本源问题。以下是笔者思索逻辑：企业为何存在？－－集合人力做单个人无法做成事情。事情从哪里来？－－企业业务步骤、经营战略、例外问题。（其中战略是步骤牵引，能够看做是步骤一部分）。这么事情起源能够归结为：步骤＋例外问题。步骤分两种：主业务步骤（即生产力步骤）＋　辅助步骤（HR部门步骤、财务部门步骤……）主业务步骤是价值直接发明者；辅步骤是为主步骤或其它辅步骤服务，经过提升效率间接发明价值。辅步骤必需支撑、服务于主步骤，而不能背离或不相关。那么：人力资源管理：人力资源管理工作也是一个完整步骤，属于辅助步骤，为主业务步骤和其它辅助步骤服务。人力资源管理最本源功效只有一个：动态处理企业里人和工作相匹配问题。这么才从根本上使人力资源步骤形成对主业务步骤和其它辅助步骤支撑。2、人力资源管理步骤是一个有机整体　　我们说人力资源管理也是一个完整步骤，有它本身作用，在笔者看来人力资源管理步骤应该是一个有机整体。人力资源管理步骤包含以下几大模块：人力资源战略和计划、工作分析、素质模型、招聘、培训、绩效管理、薪酬、职业生涯。在这里我们要强调是，这八大模块间，是一个有机联络整体，而不是各成份散。它们之间关系能够概括以下：人力资源战略和计划是整个人力资源管理步骤龙头牵引，工作分析是整个人力资源管理步骤脊柱贯穿，各模块间也有着千丝万缕脉络联络。做为龙头牵引，HRS和HRP是设计其它七大模块指导思想。HRS是企业人力资源工作指导纲领，它明晰了企业人力目标和达成这个目标相配套手段；它指出企业发展过程中人力方面问题和这些问题处理之道。HRP在人员数量、结构、素质上深入细化，处理企业发展过程中人力问题。HRS和HRP支撑并服务于企业主业务步骤（业务战略和业务步骤）。其它七大模块设计时，全部应遵照人力资源战略和计划指导思想，这么才能确保各模块建设有一个统一方向，从而避免冲突或不协调。工作分析一向全部是人力资源管理基础，在人力资源管理系统整合中，它充当了贯穿一直主脊骨。工作分析两大结果是岗位职责和任职资格。岗位职责是①招聘时考题关键起源，②培训需求制订参考依据，③考评指标提取关键起源，④基础工资中岗位工资原始依据，⑤职业生涯设计雏形地图。任职资格是①招聘关键参考标准，②培训需求制订直接起源，③考评指标里能力指标提取关键原因，④岗位价值关键组成要素，⑤职位地图绘制关键考虑原因，⑥素质模型设计第一手资料。我们能够看到，工作分析就是分析出了“企业要做哪些事情”和“做这些事情需要什么样能力”，它和人力资源管理步骤每个模块全部有着亲密关系，是贯穿人力资源管理步骤主脊骨。人力资源管理其它几大模块间也有着千丝万缕脉络联络。比如：入职培训需要要依据目标能力和招聘到职员实际能力差值确定。素质模型直接成为招聘有效工具。考评要和绩效加薪、和奖金挂钩，要和绩效改善相关培训挂钩，也要和职员职位升迁挂钩。薪酬和职业生涯分属“激励和保健”原因，设计时相辅相成。等等。3、之所以出现问题，就是因为缺乏龙头、主脊骨、脉络思索。现在我们回过头来看企业出现问题，就很轻易找到答案了。企业人力资源制度之间显得零乱，或制度变革时顾此失彼，全部是因为对对人力资源体系缺乏系统性思索：假如人力资源体系缺乏战略龙头牵引，就极难确保各大模块有一个统一指导思想，整个体系就变成了无帅之军。假如工作分析没做好，企业要做哪些事情、需要什么样能力全部没理清，就极难确保招聘、培训、考评、薪酬支付等这一揽子活动正确性，整个体系就像丧失了主脊骨变得瘫痪。假如各个模块之间脉络联络没有理顺，就不能使各个模块功效发挥到最大，甚至某方面制度形同虚设，比如：假如绩效考评不和薪酬、职业升迁全部挂钩，那考评只是走过场。战略龙头，工作分析主脊骨，模块之间脉络联络；在建设或变革人力资源体系过程中，缺乏任何首先思索，全部会使人力资源八大模块不能有机组合在一起形成系统。三、处理之道明确问题，找出原因