流程管理培训教材.pptx

业务流程优化与管理内容提要一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程详细设计Visio2000在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行7、推行并纳入流程管理四、流程优化项目管理五、流程变革与软件包实施的关系六、流程变革成功的基础－组织变革管理七、如何管理业务流程的持续改善内容提要一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程详细设计Visio2000在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行7、推行并纳入流程管理四、流程优化项目管理五、流程变革与软件包实施的关系六、流程变革成功的基础－组织变革管理七、如何管理业务流程的持续改善流程模拟演练分组进行，每组人数为3-8人各流程主管负责安排人员数量及组员在流程中承担的角色 游戏进行 计算和公布各小组业绩游戏第一轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程游戏第二轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程规则说明每一小组有一套记录客户名称和客户信息（初始数据）A、B、C的《客户数据库》；演练中每组可领取信封，信封中装着一张记录客户名称的卡片和一张空白记分表，记分表样如下：客户名称：第一轮演练角色分功流程演练角色：邮差：负责从客户处领取原始信封（客户信息），向客户交付已处理好信封（订单）。查询员：负责从信封中取出客户名称及空白表格，根据客户姓名在《客户数据库》中查询数据A、B、C，填写在空白表格中，交给处理员A。处理员A：根据数据计算规则，计算中间D、E数据，并填写在表格中，交给处理员B。处理员B：根据数据计算规则，计算最终数据，交给邮差数据计算规则（1）若A10或A50，则D=40，否则D=A+15;（2）若20D50且C60，则E=C+D，否则E=B+D-A;（3）若B80，则F=90，若C20，F=60，否则F＝D+E;思考什么是流程？两个关键词：流程的顾客是谁顾客的订单是什么流程是企业价值创造的机制什么是流程（process）？（Hammer）流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板坚固的部门墙只关注各自孤立的活动；只关注上司的感觉；只关注局部的效率触目惊心的统计结果根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95％以上。案例－ IBM信用公司业务范围：向顾客提供有关IBM生产的电脑、软件以及服务方面的融资案例－ IBM信用公司流程运作：时间 —— 正常时为一周，多时达二周；经营的结症：公文旅行，丧失商机。 案例－ IBM信用公司流程运行的实验：由二位经理人拿着申请单从头到尾运作一次，结果只用了: 1.5个小时思考：1、为什么会有这么大的差别？ 2、此流程的VT/ET=？案例－ IBM信用公司改进：合并几个环节，减少非增值活动，并发展一套电脑应用系统作支援：案例－ IBM信用公司重组后的改善效果：时间的减少，由一周减为4小时，减少了九成；人力、财力方面的支出降低；业务增加了一百倍。案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外包厂商提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被退货，每一件都完全符合规格。但是，有一天，外包厂商的缺陷率从零跳升到百分之百。这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。外包厂商发誓说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原来的，程序也是原来的。”问题究竟在哪呢？……原因在哪？怎样保留弗瑞德的好经验？总结：流程的作用优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。Fast、Right、Cheap、Easy流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验。企业流程发展的三个阶段市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。 企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制建立规范的业务流程体系；定期评估流程的运作绩效；建立流程持续优化的机制；内容提要一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程详细设计Visio2000在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行7、推行并纳入流程管理四、