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IT 战略管理五要素 管理内部市场，平衡供给需求；贯彻五大原则，提升技术价值。 Jeff Kaplan 著 如今，大多数企业和IT 主管面临着一个共同的挑战：如何知道企业的IT 解决方案是否有效果，是 否有效率？他们中的大多数感到茫然。有些人担心IT 的预算太大了，或者回报达不到要求。但是多 大的预算才是太大，在IT 上的投资要求得到多少回报？仅仅参考其他企业的标准，还不足以回答这 个问题。 问题是比起二十年前，现今的主管对IT 的作用和成本结构了解得很不够。有些公司的年销 售额达200 亿美元，但是它们却不知道每年在业务应用程序上的开支有多少。你知道公司每个IT 项 目每年的成本是多少吗？你知道用户每打一个电话给服务台，它的成本是多少吗？你知道有多少人 力花在维持现状上－－－对现有系统小修小补，对企业的利润很少或根本没有贡献？ 对这些问题有所了解有着重要的意义，因为如果要提高IT 的价值和作用，就必须对" 内部IT 市场"进行管理：使IT 产品和服务的供求相适应。要管理内部IT 市场，还需要进行意义深远的企业 行为模式的转变－－－这种转变意义非常重大，即使最睿智的首席信息官也无法独自办到。 仅仅通过雄心勃勃的项目管理、聘用能人、甚至参考其他公司的 IT 开支额和采购内容，都 无法使公司对IT 的应用更具成效。要在这方面取得突破性进展，并且使成果得以保持，企业的整个 管理团队必须致力于贯彻IT 战略管理的五个核心要素：自上而下进行规划、统筹治理、采用标准化 的实施方法、平衡供求以及平台管理。 自上而下进行规划 在对IT 进行规划时，很多企业把大部分精力花在了解决中层经理日常所遇到的棘手问题的项目上。 此类项目被称作"维持性项目"，它们可能在很多方面有用，但它们的净现值往往很低或为负值。维 持性项目能轻轻松松地花掉企业10%到20% 的IT 预算，但它们中的大多数都不能提高企业的盈利能 力。 为了使企业在IT 上的投资取得更大回报，它们必须改进自己的规划过程， 让IT 项目更好 地反映业务目标和商业战略，获得真正的效益。传统上，企业的高级主管把大部分时间花在决定企 业的未来走向上，具有先进理念的企业高级主管则至少花同样多的时间、甚至更多的时间，研究如 何才能达到目标以及为什么这么做能够成功。 让我们看看某个保险公司的规划过程。该公司的高级主管用三个月的时间制定公司的战略， 他们仅仅选择了诸如营业收入和净利润之类的财务指标。然后又用三个月的时间制定下一财年的预 算。当被问及他们用多少时间思考企业如何才能达到他们所制定的战略目标时，他们回答说在预算 完成后并没有再专门进行这方面的规划，而是由业务经理制定各自的计划。由于他们没有首先决定 如何达到目标，所以也就无法知道目标是否可行。他们也没有采取各种措施去争取理想的结果和收 1 益。 作为比较，让我们再看看一个成功的公司是如何进行第一流的、自上而下的规划的。该公司 的高管团队首先提出大致的目标，可能是财务目标，或以定性方式对业绩的提高提出要求。由经理 层确定如何才能实现这些目标并相应提出一组行动方案，涉及人员、流程和技术方面的变化。由高 管团队决定这些方案和投资是否能以节约成本或增加收入的方式带来恰当的回报，以及计划是否与 公司的财务能力、股东的期望等因素相匹配。 然后高管团队批准投资计划，并根据投资回报修改原先的目标。经理层得到授权，实施投资 方案，并对每个项目的投资回报负责。最后一步由高管团队来做，他们根据营业收入、销售量和业 绩等方面，对各个业务经理的预算和目标进行调整。 有效的自上而下的规划过程打破了各职能部门在预算上各自为战的局面，迫使高层管理人员 仔细地考虑如何在各个内部部门之间分配IT 投资（即各部门在" 内部市场"中的份额）。此方法比"扫 雪机"式预算法（在去年预算的基础上仅仅做些许改动）或"零基"预算法更具效率（零基预算不考虑 去年的预算额，因此业务单元的领导不得不给出花每一分钱的理由）。从业务战略出发，自上而下的 规划过程回答了以下问题： ●在业务转型时，我们必须投入什么样的人员、多少资金，以取得可以量化的收益－－－增 加企业的真正价值，提高其盈利能力？ ●运行现有系统（在生产支持和运营上维持现状）的成本有多高？ ●为提