万科：标杆的秘密——集权与分权相结合的集团管控模式.pdfVIP

★杰出奖 她倡导阳光，尊崇“大道当然”。她用东方的哲学智慧在集权、放权之间保持了微妙的平衡， 又用西方的管理学逻辑保持了管控的严谨。 它就是万科企业股份有限公司。 万科：标杆的秘密 ——集权与分权相结合的集团管控模式 在一个饱受争议的行业里，却持续不断地收获掌声，不能不说，的确是个奇迹。 万科，就是这一奇迹的创造者。 持续突破的销售业绩、始终领先的市场占有率、灵活应变的经营策略，乃至均衡的地域布局， 对于一个行业领军者而言，这些都属顺理成章。但是，处于地产这样一个混杂着道德、民生、政 治、商业的“特殊行业”，还能始终坚持在管理上不断钻研，以质量和服务令人信服，更以阳光、 透明赢得尊敬，就可称之为万科的“另类”了。 就是在坚持企业个性的发展理念下，万科不断发展壮大，2010 年，万科销售额超过1000 亿 元！ 事实上，至 2009 年末，万科的业务已经覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈 为重点的40 个城市，2009 年营业收入达到489 亿元人民币，连续两年成为全球最大住宅公司。 如此巨舰，调动起来并非易事。单靠总部集权，必然顾此失彼，而若各地分公司分权管理， 也可能导致失控。事实上，在达到销售额过 1000 亿之前，万科在500 亿规模上停滞了3 年—— 正如国内外许多优秀的一样曾经经过的那样。 为什么停下来？一个很重要的原因是，当企业发展到这个规模之后，原来的传统管理方式已 经不太适用了。 如今3 年过去，万科所持续努力打造出的，是一个怎样的崭新管理平台？它能解决总部和地 区的管理问题吗？ 主文 即使对万科来说，2010 年的市场也称得上寒意袭人。当然，万科仍然保持了微笑，收放自 如，一如既往。 宏观调控，无疑给房地产企业带来诸多挑战，但万科却把不利变成了有益，不仅“随行就市” 地促进销售业绩，又以资金优势在土地市场上进取“抄底”。 这一年，万科的销售额惊人——超过1000 亿元！ “我们这个行业变化多端，游戏规则今天定了明天就换了，在这个情况下就靠一招鲜吃遍天 下，我觉得不太可能”，万科集团总裁郁亮说，“如果说有个东西是不变的，那就是以变应变，或 者叫顺势而变、顺势而为，这是我的一个总结。” 顺势而变、顺势而为 顺势而变、顺势而为，正是万科这艘大船能不断灵活调头，始终充当行业引领者的秘诀。和 很多同行不同，万科从来不去埋怨政策，因为他们相信，“不怨天不怨地，只怨自己不努力。”任 何变化中都有机会，只要看如何把机会变成你的。 2010 年，万科销售的房子，89%是普通住宅，其中，面积在90 平方米以下的占了59%，90-140 平方米的占30% 。没有任何一个企业的普通住宅比例如此之高。 1 / 18 ——这正是万科今年销售持续火爆的重要原因。 但是，这并不意味着万科不做商业地产。对万科而言，做住宅还是商业是可变的，指挥棒是 城市发展的变化。 以前，住宅是城市最为急需的，而且大多城市都是“摊大饼”式发展，二环、三环，甚至五 环、六环，土地供应十分充足，十分适合建住宅。但如今形势不同了，尤其是类似北京这样的大 城市，旧区改造成为重点。这也决定着，不仅住宅被需要，各类物业用房：商业、办公、酒店、 文化娱乐等等都需要。 所以，万科开始顺势而变。虽然，自 1990 年代中期起，万科就一直在坚持以住宅为核心。 但是，他们明白，现在，除了做好住宅，还必须学会做非住宅。出发点并非为赚取所谓的超额利 润，事实上，在郁亮看来，很多人说做商业比做住宅赚钱，长期来看根本就没道理，场馆是平分 利润的，赚钱只是假象而已。万科的真正理由，是跟城市同步发展。 “所以，一定要顺势而变。顺势而变之后就要顺势而为，你才能事半功倍。逆着潮流而为的 事情通常不会有好效果，中国的经商环境变化很快，你相应的竞争手段也要发生变化。”郁亮说。 实际上，郁亮更愿意用“规划”而非“战略”这个词儿。在他看来，规划想清楚就行了，一 个项目，一个项目地连接起来，不断地规划。在万科内部，就是通过不断地季度调整，来更多地 延伸。 但是，顺势而变也是需要控制步伐的，至少在近期，万科明确规定非住宅比例不超过整体房 产的10%，长期也不