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部门组织结构设计-确认原则 工具、程序、想法 回肤想  今日议程 项目的原驱动力是什么? l-8 业务发展需要 机构设置 9-15 若干见解、建议 明确联想的关键能力 10=30 向新组织结构的转变:建议的第一步 弱化中央集权 31-36 制定机构设置的框架 制定改善劳资关系的框架 回肤想  今日议程 考虑部门设计原则 3757 需要考虑的问题 劳资关系 58-65 制定人力资源战略,以充分调动企业的 团队精神和责任感 鼓励员工参与新团队的若干理念 回肤想  现状 联想是非常成功的公司.但是您们告诉我们 公司是一台“职能机器 关键决策由强大的公司总部作出 忽略了责任感和主人翁意识 ·根深蒂固的官僚主义妨碍了营运经理作岀重大决策 职责模糊不清 片面强调“联想模式”的重要性,但 灵活性和协调性也是至关重要的 指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备 回肤想  现状 主要问题有 要求经理参与协调的程度高,由此延缓了决策和行动的速度 角色、职责模糊不清 等级差别显著 管理成本增加 协调滞缓 奖励制度衍生出来的头衔体系 提拔非管理人员到管理职位上 回肤想  我们的理解:现有组织结构的运行情况 总裁 副总裁 人力资源 战略、投资 行政、财务、MIS 文化、计划/产品组 市场 笔记本电脑 各户关系 技术发展 品牌和渠道 市场营销 质量管理 供货渠道 地区市场 采购和 销售管理 客户服务 信息服务 回肤想  您们希望的结果 扁平结构组织结构 压缩层级 事业发展新观念 提拔并不意味着当经理 因此 公司的反应能力大大增强 ·更清晰明确的角色和职责 ·决策和协调能力迅速提高 员工积极性大大改善 回肤想  同试点部门合作(1):设计结构方案 部门为联想带来了哪些企业关键能力 部了的主要职责是什么? 战略目标 组织结构 评价指标和职责 部门结构是否问联想 给定部门饿略目标,其关 KP是什么 结构是否体现了部7 联想电脑公司 这些KP是否充分反映了该 关键能力所要求的中框 企业关键能力 部门为联想带来价值的主 职责? 角色和胜任能力 核心流程 为使部门实现关键能力,需要做哪些工作 关键活动是什么? 在展行这些职责吗?在哪些方面体现?怎样体现? 关键的关系有哪些? 关键的产出是什 回肤想  结构设计:基本事实 组织战略决定组织结构 结构的设计不单单是定义“组织结构图中的格子” 艺术性与科学性相结合 各项机构的设置大都与人员相关 人力资源部的主要职能将不再如其所想象般对结构设计方案产 生主要影响 回肤想  项好的结构设计应: 是公司上下制定决策的基本依据 确保组织结构各个环节上有效的人员管理 促进和支持核心赢利业务的流程 实现企业面和顾客面之间零磨擦沟通 回肤想