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长虹营销组织变革案例分析 引 言 四川长虹电器股份有限公司（A股简称“四川长虹”，600839），中国著名的家电品牌企 业。公司 1994 年在上交所上市，1997 年经营到达巅峰时期，实现主业收入 156.73 亿元， 净利润 26.1 亿元。自 1998 年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000 年，长虹老帅倪 润峰暂时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹 的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。但旋即倪润 峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至 2004 年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入 了巨大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004 年 7 月赵勇的复出，让世人的目 光再一次聚焦长虹。 有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原 封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决 定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战 略等，它决定了企业基本价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技 术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。”赵勇这篇堪称是启动改革 宣言的文章，揭开了2004长虹又一次变革的序幕。随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗 兰贝格进驻长虹。 9 月 20 日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会, 改革方案正式进入运作实施阶段。 本次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公 司群和服务平台。总部职能机构包括战略发展体系（规划发展部、资本运作部）、综合管理 体系（经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企 业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（海外营销部、对外经营部和营销管理部）， 这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程 管理转向目标管理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。各产业公司又分为前端公 司和终端公司，在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业。服务平台 （包括技术中心、 物流公司、设备动力部、基础管理公司和保卫部）和销售平台（总共分为 19 个区域销售公 司）则将主要为集团内的产业公司服务。 这个“新”的方案，实际上和 2000 年的方案如出一辙。然而 4 年已过，物是人非，昔 日的竞争对手 TCL、KONKA、HAIER、HISENSE 等国内大型家电企业在经营规模上、在产品的 Anbound Information 第 1 页 多元化与升级换代上、在国际化的运作上都到达了新的高度，而当时被国产品牌的价格战打 得节节败退的国外家电厂商，现在又卷土重来。长虹非但失去了上世纪九十年代末以振兴民 族产业为己任，舍我其谁的豪气和霸气，而且还在过去不良的体制和管理机制带来的一系列 恶果中苦苦挣扎。4年之后，重主长虹的赵勇，是以一种怎样的心情旧事重提？他会不会也 象常人一样感慨：假如当初能给我多一点的时间，把那套改革继续下去，现在的长虹又是什 么样的长虹呢？ 本期的管理案例分析，我们以一个管理问题研究者的角度，一起回顾在 2000 年长虹差 一点尝试的营销组织变革方案，对“旧事重提”的长虹也罢，对于经历快速扩张、多元化而 基础管理不能同步发展的企业也罢，或许会有借鉴。 第一部分 背 景 本节概要：2000 年长虹有四大业务，但发展很不平衡。彩电业务占了销售贡献 的绝大部分，但随着彩电市场需求与竞争结构的变化，客观上需要厂商的营销体 系有很大的灵活性来适应各地不同市场的消费习惯。同时，由于四大业务专业化 强、前端的客户、渠道重合度很低，长虹当时高度集权的，直线式的营销体系客 观上已经不能适应自身业务发展的需要和市场竞争环境的变化。 1994 年上市后，长虹的业绩到 1997 年到达顶峰，实现主业收入 156.73 亿元，净利润 26.1 亿元。同年，长虹募集资金的 22.9 亿元中，15 亿元投向了瞄准农村低端市场的著名的“红 太阳一号”工程以扩大产能。为了消化产能和强占市场，1998 年，长虹开始了后来在家电业 界颇