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薪酬制度 案例一：****集团企业岗位工资制实施步骤 第一步：在各企业内部实施分级“三定”即定岗、定编、定员。 第二步：进行岗位描述并应用岗位评价系统对岗位进行评价； 第三步：薪酬市场调查，为各岗位工资市场定位提供关键依据。 第四步：确定各企业工资总额和各岗位工资参考值。依据国家工资总额管理政策、企业效益情况、和对现有些人员人力成本统计分析，确定各企业工资总额。然后依据岗位评价结果、市场定位和企业支付能力，设计出各个岗位工资参考中值和上下浮动范围。 第五步：确定个人工资。各个企业依据设定岗位工资中值和浮动范围，和本企业情况，依据上岗者任职条件、技术水平、能力等确定个人岗位工资。 第六步：根据绩效考评结果发放工资。按季度绩效考评，考评结果未能达成要求者则扣除部分收入，并由主管和之谈话以改善工作或离岗培训。 注意方法： ——薪酬标准以劳动力市场价格为基准，合适考虑年资原因。 ——分配向关键岗位倾斜，表现人才战略。 ——简化福利结构，降低原有各项福利补助和间接收入，加大个人收入货币化分配百分比。 ——重视绩效考评，激励业绩突出职员。提薪或奖励、晋级，降薪、降职直至淘汰。 案例二：****企业岗位薪点工资制实施措施 以岗位评价为基础，按岗定薪点数，按绩定薪点值，职员按绩取酬。操作措施： 岗位评价，确定薪点数。 ——科学确定评价要素。 ——规范评价程序。由四个测评小组分配对全部岗位进行评价，取四个组平均值，确定各评价要素等次。 ——确定岗位薪点数。将评价要素不相同次按等差序列给予一定分值，由计算机汇总得出平均值，作为每个岗位薪点数。 ——修正调整薪点数。依据全企业最高薪点数和最低薪点数，确定企业薪点数范围，对计算出岗位薪点数进行合适调整。根据“二舍三入”标准，统一归并为5倍数，并对同一层次岗位薪点数，进行合适归并，以降低岗位层次，对部分在岗位评价中显著偏低岗位进行合适调整。 依据经济效益确定岗位薪点值。年度薪点值等于 按工效挂钩方案兑现可分配工资总额除以岗位薪点总数。职员岗位工资等于本人岗位薪点乘以年度薪点值。 加强动态考评，实施按绩付酬。建立月度考评和 年度考评制度。月度考评以考绩为主、考勤为辅，考评内容包含岗位职责完成情况、领导交办任务完成情况和出勤三个方面，工资和之结果挂钩。年度考评以月度考评为基础，年底综合评定，年底奖金和之挂钩。 案例三****股份实施岗位工资和动态考评相结合措施 科学设岗定员，以岗定薪。实施“四定”即定 岗、定员、定责、定量，配置各部、室、分厂人员，工作量不足50%撤岗，不足80%并岗。管理岗位（含工程技术岗位）和生产岗位人数，分别占上岗人数28%、72%。工资总额和经济效益挂钩浮动。 1、动态考评，按绩付酬 ——建立健全岗位评聘制。 ——区分不一样单位职责性质，制订不一样考评措施。 （1）前方分厂考评措施： 浮动工资实发=浮动工资应发*质量得分率*成本完成率*安全生产率*五S管理得分率 浮动工资应发=工时单价*完成工时-已发生产工人基工+非生产人员浮工； （2）后方分厂考评措施： 浮动工资实发=浮动工资应发*成本完成率*安全生产率*五S管理得分率 （3）部室考评措施： 浮动工资实发=浮动工资应发*工作完成率*工作差错扣款 案例四：***科技集团企业薪酬激励措施 1、不一样人员采取不一样分配形式 （1）对科技人员前后实施百分比提奖+百分比股权配奖及 年薪、职能工资分配机制。 A、实施销售收入“三、二、一”分成奖励制 1989-1995，对转化为商品新产品设计者，实施销售 收入“三、二、一”分成奖励措施，即第十二个月提3%、第二年提2%、第三年提1%。如原装置分厂5人科研小组研制直流电源，1990年销售收入570万元，得奖17.1万元，1991年销售收入1140万元，得奖22.8万元。 B、实施利润百分比提奖法 1995-1997，实施4年利润百分比提奖+百分比股权配奖措施。即新产品转化为商品后，按实现利润第十二个月40%（其中股权占12%）、第二年30%（其中股权占9%）、第三年20%（其中股权占6%）、第四年12%（其中股权占4%）分成奖励课题小组或个人。 C、1998年以后实施年薪和职能工资制度 职能工资标准由薪等和薪级两项确定。薪等基础是 职务工资，薪级由学历确定。共分九个薪等十个薪级，一共九十级。每十二个月依据考评结果由职员所在单位教授组确定调整一次，依据能力、贡献、工作目标完成情况，确定下十二个月度职能工资标准，有升有降。职能工资标准要求研发人员年薪2-18万元。月工资标准最低为220元，最高为8800元。这在整个分配体系中占50%左右。同时还有一个年底整体考评奖励在90个档次中，每个人全部能够依据能力和贡献找到自己定位。 （2）对管理人员实施定量化工作考评奖励制。认真核 定每人每个月工作量，具体每