美的集团领导人演讲.pdfVIP

2018 中国制造论坛 方洪波：尊敬的各位领导、各位嘉宾，大家下午好！感谢主办方给我这样一个机会跟大 家分享一下美的在转型方面的一些体会，下面我用二三十分钟的时间讲讲美的作为传统制造 业对转型的实践和看法，由于是从我们企业自身的看法，只能代表一些角度，请大家指正。 中国制造真正发展起来是改革开放时期，70年代尼克森访华的时候中国制造业在世界 上的地位和比重不值一提，从改革开放之后，80、90年代，中国制造业才发展起来，包括 美的的成长时机也是在这个阶段。本质上制造业成功的原因和发展的模式都是一样的，是依 靠中国的低成本优势和发达国家之间的成本差异，迅速地从低端制造业发展起来，珠三角是 一个典型的例子。从珠三角卖到全中国，全中国之后又卖到全世界，美国、欧洲超市里面有 很多珠三角生产的东西。其模式本质就是大规模、低成本。任何产品都可以，只要你规模足 够大，你就可以生存下来，所以珠三角成千上万的制造业都是这样发展起来的。 到了2008年金融危机是一个转折点，过往制造业发展模式的两个前提都发生了变化， 哪两个前提呢？一是规模效益。以前中国市场发展的很快，每年增长30%，然后向海外出口， 这个时候你管理的粗放式、商业模式靠低成本的竞争优势等等弱点和不足都会被掩盖，都不 会被暴露出来，但是2008年之后，中国的市场开始出现了放缓，世界市场受到了一定的影 响，没有地方可以增长了，规模优势的前提没有了。 大家都知道中国2008年之后各种要素成本，包括看得见的，还有一些隐形成本都在上 升，中国制造业低成本优势已丧失。这两个前提发生了变化，那么不仅是美的面临这样的挑 战，所有的制造业都面临着这样的挑战，这说明传统模式已经失效。 传统的模式已经失效了，没有竞争力了，怎么办？我们就必须要寻找新的模式，寻找新 的赚钱的能力，寻找新的能够生存下去、持续发展的能力，我们要建立新的能力，低成本的 能力不行了，我们就要找新的能力。归根结底，制造业的转型路径，我认为是以下几点：寻 求新的成本优势、培养建立差异化的能力、以及实现产业间转型升级。 首先制造业，要保持成本优势，因为中国制造业过去就是靠成本优势发展起来的，成本 优势也是制造业非常重要的一个竞争力，你搞制造业，没有成本竞争力就无法生存，如果要 建立成本优势，保持成本优势只有两条路径可选，要么是你转移到低成本地区，比如转移到 西部或者东南亚、非洲去，这是一种方法。绝大多数企业是无法转移的，因为它受到管理能 力、资本力量以及业务区域、战略的限制，怎么办？最根本的是第二种，我们要建立效率驱 动基础上的新的成本优势，以前我们是靠要素的低成本，很容易，每个人都可以，只要你管 理的精细一点都可以做到，但是今天不行，所以我们要建立在效率驱动基础上一种新的成本 竞争能力，效率驱动是非常立体的、系统的概念，而不是机器换人、自动化、无人工厂。它 是贯穿整个端到端，全价值链的一个工具和方法，你要保持你的成本优势。 刺猬实习 二是如果你在成本方面的优势很难保持，或是你想要找一个更高的竞争能力，那就是第 二点，即建立差异化能力。差异化的能力，包含了以下这三个方面：首先是产品领先，就是 说你能够比竞争对手更快推出新的产品或者服务给消费者，大家都有这个东西，你可以比竞 争对手提前六个月，这就是你产品领先的能力。产品领先能力的背后需要大量的积累。 其次，你要有技术真正意义上的差异化，这更是厚积薄发，需要15年、20年漫长的积 累、投入才能形成你的技术能力。 第三，商业模式创新，它要创造以用户为中心的新的经营模式，商业模式的创新跟以前 不同了，可以更快了，以更高效率把产品传递给用户，给用户带来一些新的价值，也就是说 差异化的能力无外乎这些方面。这是在你现有做的业务当中去转型。 有些人说我现有的业务我不干了，那就是到了第三个转型的路径，就是进行产业间的转 型，我以前做劳动密集型的，现在转移到技术密集型，资本密集型。进行升级，从低端制造 业向高端制造业或者向先进制造业去转型。 整体上，制造业转型不外乎这三个方向，但是第一个方向是最容易做到的，第二个方向 和第三个方向，你要做到比较艰难，需要漫长的积累，更重要的是你需要资本。美的资本来 自于自己的积累，积累来自于成本优势，也就是现有的业务要有成本竞争力，要能够持续发 展，要有赚钱的能力，才能进入第二个转型和第三个转型。