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集团管控型 EKP 解决方案 方案概述 蓝凌在长期企业信息化实践中，积累了众多集团型企业信息化建设的经验，深刻理解集 团型企业管控和运营的特点及其需求，形成了以 EKP为导向的集团型企业管控解决方案，可 以有效解决集团公司跨地域的协同工作管理，建立面向集团总部、职能部门、分子公司的个 性化工作门户，通过统一的数据中心为集团公司提供及时准确的下属公司业务数据指标，借 助强大的知识管理平台为集团企业的智力资本运营和扩张奠定基础。 集团型企业管控需求 随着集团规模的扩张，集团领导者管理半径与纵深扩大，集团总部在管控方面出现很多 无法避免的问题：从集团总部到分子公司、到各业务部门的监控问题，跨行业发展带来的沟 通问题，专业分工细化带来的资源整合问题，总部监控下属公司的财务、经营、市场等等问 题，集团管理者面临着诸多困惑。 在这些困惑背后，我们发现了集团型企业管控方面经常存在三大典型问题，即“先天不 足，集而不团”、“定位不清，主业迷失”和“收放两难，集分失衡”。 ••大都是大都是““先有儿子，后有老子先有儿子，后有老子””，集团旗下的众多企业是以，集团旗下的众多企业是以““堆积木堆积木””的方式拼在一的方式拼在一 ••先天不足、先天不足、 起。这种方式决定了该类集团只能是被动的管控，集团总部某种程度上像一个起。这种方式决定了该类集团只能是被动的管控，集团总部某种程度上像一个 ““资产管理公司资产管理公司””，而无法真正成为一个国有资产经营实体。，而无法真正成为一个国有资产经营实体。 集而不团集而不团 ••集团内部层级多，资源在各个企业间无法有效配置，仿佛一个大而无力的巨人。集团内部层级多，资源在各个企业间无法有效配置，仿佛一个大而无力的巨人。 同时由于资金管理不善、投资失控，集团内一些企业是同时由于资金管理不善、投资失控，集团内一些企业是““要钱找集团拿、欠债找要钱找集团拿、欠债找 集团还、窟窿找集团补集团还、窟窿找集团补””，导致整体经营风险加大。，导致整体经营风险加大。 ••某些集团形成是业务多元化发展的结果，下属企业众多，涉及不同行业和领域，某些集团形成是业务多元化发展的结果，下属企业众多，涉及不同行业和领域， ••定位不定位不 甚至是盲目投资于完全不相关领域。甚至是盲目投资于完全不相关领域。 清，主业清，主业 迷失迷失 ••集团的发展定位不清晰，核心业务不突出，业务体系处于诸侯割据态势，总部管集团的发展定位不清晰，核心业务不突出，业务体系处于诸侯割据态势，总部管 控力度较弱。控力度较弱。 ••收放两收放两 ••某些集团正致力于加强管控，也做了许多探索，面临的困惑是，集团究竟应该对某些集团正致力于加强管控，也做了许多探索，面临的困惑是，集团究竟应该对 下属企业集中管哪些事情，管到什么程度，管少了怕集团被架空失去对下属业务下属企业集中管哪些事情，管到什么程度，管少了怕集团被架空失去对下属业务 难，集分难，集分 单元的控制，管多了又怕控制太死影响企业业务发展。单元的控制，管多了又怕控制太死影响企业业务发展。 失衡失衡 1 针对这些问题，集团总部的功能是如何定位？有没有清晰的集团管理模式？集团有没有 清晰的集团分权策略？有没有清晰分离集团战略性决策与经营性决策？等等，这是企业决策 管理者值得深入思考的问题。 目前，信息化为高效率低成本地实现集团管控提供了可能性和现实性，集团级信息系统 已成为众多大型集团实现管控的必要手段。但是，集团企业的管理者和IT 部门也时常受到 以下问题的困扰：  各下属企业信息化建设以业务支撑系统为主，建立了众多满足某个部门或业务环节 需要的软件系统，使信息化对各业务部门、各企业的高效协调运作、经营过程监控 等支撑严重不足；  各子公司、各业务部门数据彼此独立，缺乏规范统一