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（员工管理）某医疗公司的 员工职业生涯管理实例 某医疗公司的员工职业生涯管理实例 员工的职业发展是员工的权利，上级的义务。 “每壹个早晨醒来时，我心中均充满无限期待！——让我们的员工每天均这样说。” 这是翟继满所期望实现的。他是某著名医疗公司的人力资源部经理。他和他所属的团队 壹起，倾力于员工的职业生涯规划及管理，从创立比较系统的理论——职涯愿景理论 ——翟继满认为理论依据是必须的， 到形成了壹套比较成熟规范的操作模式， 已经经历 了六年的时间。 职涯愿景和职涯管理 1 、职涯愿景模型： 此医疗公司将“愿景”概念引入个人的职涯发展， 意即个人经过搜索所确定的长期职业 定位，是人们选择和发展自己的职业时所应围绕的中心。 正如人的期望是多样而复杂的，职涯愿景包含着丰富的内容：目标职位、领导风格、价 值观念、性向特征、行业领域、规模、职位胜任素质、控制幅度等，其中价值观、个人 性向、知识技能等最为重要，是构成个人职涯愿景的核心部分。 我们今天要为明天准备些什么？谁来帮助我们做这些准备？ 2 、基于职涯愿景的职涯管理步骤： ●职业选择 ●适应性测评 ●职业盘点 ● SWOT分析（优势、不足、机遇、挑战） ●确定标型靶 ●标杆管理 ●职业导航 ●继任轮岗规则 3 、职涯管理组织结构图 职业生涯规划决不是孤立的。 职涯管理是整个 HR 管理体系规划中的有机的壹部分，需要来自员工、 HR 、直线经理、 高层管理者等多方面的努力，且和招聘、培训、绩效、薪资等各个环节紧密结合。 始终有那么壹条线——职涯管理， 于滚动、 运营和调整， 嵌于的日常工作中， 持续不断。 盘点：职涯规划的开始 当然，首先会有壹个职业目标——相信大多数人均会有壹定的职业目标， 也许是模糊而 粗浅的，也许是成熟而明确的——而这个职业目标是于不断动态调整中的。 然后对员工的个人性向和技能进行测评和盘点。 了解员工的“个人性向”通常是通过个人感觉判断， 且借助壹些测量工具或者是咨询专 家的分析。 而对于罗列员工“技能”清单的步骤是： 1 、记录个人熟悉的技能。 2 、筛选目标职业（目标岗位）需要的技能。 3 、清点个人具备的技能中尚不满足目标职业（目标岗位）需要的技能。 4 、区分个人技能中的专业技能和可转移技能。专业技能是指目标岗位所要求的工作操 作技能；可转移技能是指那些于不同的岗位均适用，也能够于不同的职业领域转换的技 能。比如：有效沟通、公开演讲、分析能力、电脑操作等。 5 、寻求建立职涯标型靶，对个人技能进行“标杆管理”。 值得注意的是，对于员工工作、行为和管理的绩效评估的结果将是盘点和规划的起点。 根据测评、结合绩效评估从而得出这个人的定位，且将之和同壹级别的人进行对比。然 后相对目标职业分析个人的优势、不足、机遇和挑战。 职涯标杆管理 对个人的职涯实施标杆管理需要先确定个人职业的“标杆”， 该公司将具备某些“标杆 基准”的人士（壹个或者多个）－－直观的理解就是良师益友，称为“标型靶”。标型 靶能够分为几种类型：职能型、人际互动型、快速学习型、流程规范型以及创新开拓型 等，因人而异。 借助施乐公司的罗伯特·开普 （标杆管理的先驱和最著名的倡导者） 对企业标杆管理的做 法，该公司将确定标型靶活动划分为 4 个阶段，每阶段有 2 到 3 个步骤： 1 、计划 A 确认对哪些性向、技能进行训练改善 B 确定职业目标要求具备的性向、技能 C 决定收集资料的方法且收集资料 2 、分析和桥接 A 确定自己目前的性向和技能清单 B 寻找自己目前的性向和技能清单和职业目标要求具备性向、技能之间的差异 C 拟定未来的性向和技能清单（确定目标和指标） 3 、拓展行动 A 分别确定用于作比较的人士（上级、同事、朋友或者通过媒体了解到的某位人士）作 为某壹方面标型靶 B 制定拓展个人性向以及技能的行动计划（参加培训、咨询等） C 实施明确的行动且监测进展情况 4 、持续改进 A