(董事会管理)科学管理董事会.pdfVIP

科学管理董事会 北京新华信管理顾问有限公司董事长 赵民 科学管理董事会，是为了提高董事长治理结构的先进性。它由四个方面的目标组成：战略监 控、财务监控、人才监控和风险监控。其中，财务监控、人才监控和风险监控都是服从于战略监 控，是战略监控的具体措施和实施保障。 研究科学管理董事会， 最重要的和首要的就是研究战略 监控。 董事会的战略监控可以分为二种类型：“单业务”战略制定、监控和“多业务”战略制定、 监控。 “单业务”战略监控的核心， 是要认真分辨清楚公司的发展战略是处于和应当处于什么样的 战略导向阶段， 以及公司的战略实施措施是否是在实施这种战略。 从战略目标的角度来看， “单 业务”战略可以分为四个阶段： “谋求开发客户导向”的战略阶段、 “扩大市场份额导向”的战 略阶段、 “获得高额利润导向”的战略阶段和“保持核心竞争力”的战略阶段。 “多业务”战略 监控的核心是要认真分辨清楚公司是否进入了一个应该进入的领域， 进入的方式是否在新业务上 能达到战略目标。 从战略目标的实施的角度来看， “多业务”战略可以分为四种类型： “自主发 展”型、“合资发展”型、“购并发展”型和“联盟发展”型。 “单业务”战略的监控， 在四个不同的阶段是不同的。 当一个公司刚起步进入一个新行业时， 此时的战略通常是“谋求开发客户”战略。 此时董事会在平时和会上讨论的重点是两个方面： 谁 是我们真正有价值的客户（ Who）和如何才能打开这些客户（ How）。对于第一个方面，问题的关 键是区分清楚“有长远价值”但远水不解近渴的客户和虽从表面上看不是大客户但“有目前价 值”的客户。 如果借用财务上 NPV的概念来做一个不恰当的比喻， 有些客户虽大， 但目前实现不 了，也就成了纸面上的“大”了：有些中国的 B2C 网络公司，就是陷进了这个陷阱， 空有成千上 万的有未来价值的客户而没有现金收入，最后关门大吉。 对于第二个问题，关键在于分析客户的“购买决策流程”（ Purchase Decision Process ， PDP）。在我所见过的中国企业中，绝大多数董事会在决策进入一个新行业时，是没有深入地分 析过这个 PDP。如果一个董事没有清楚地了解公司新进入的行业的客户的这个 PDP，他就很难判 断公司管理层对“谋求开发客户战略”的实施是否到位， 他就难以对公司的战略进行负责任的监 控。 当一个公司进入一个新行业 1— 2 年（或 6— 12 个月）后，公司的战略通常是到了“扩大市 场份额”阶段。此时，董事会监控的重点是另外两个方面“增长最快的细分市场我们做得如 何？”和“达到多少的市场份额目前是可能的？”对于第一个问题的监控，虽和第二个问题相 比，比较容易，但在中国的实际情况下，数据收集的完整性和准确性，常常是会误导董事会的。 第二个问题是综合性的，因此比第一个问题难，重要是对自己管理团队的综合能力的信心。 或早或迟， 公司在发展到一定市场份额后， 自动进入了“高额利润回报”的战略阶段。 此时， 董事会的监控就前移到这二个重点： 高额利润的增长和高利润率的下降是否健康？高利润是否伴 随着高应收账款？对于大多数产品而言， 高利润的增长必然伴随着利润率的调低， 此时， 要监控 的重点是高利润率的调低是主动的呢， 还是被动的？是自己可以控制的呢， 还是难控制抑或根本 无法控制？另外，