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营销目标管理方案 ——有效的企业扩规工具 很多企业已经意识到了在发展过程中规模瓶颈的约束，但不知道如何 克服。因而他们往往希望某一种努力能克服所有的问题，外在表现为： 拼命地对内部人员培训，希望通过培训来解决所有的问题；拼命地制 订管理制度，希望完整的制度能为企业带来更高的效率及突破性的发 展；请咨询公司做十分完美的方案，但最终还是发现方案完美得无法 执行。其实这些解决之道并未与企业的实际找到一个务实的连接点， 因而管理上仍然是有“形”而无“神”，也就是没有一条明晰的主线 将企业的所有努力归结到一个统一的整体之下。 那么像这样的企业的解决之道是什么呢？ 很多规模在 1-2 个亿的企业总裁经常遇到困扰企业发展的瓶颈约束。 在此，介绍一个“行业领导者”在过去七年内实施了营销目标管理方 案后快速发展的成功案例。 主体：R 集团，国内著名饮料企业集团，从 1994 年开始实施营销目 标管理方案，2000 年销售额近 30 亿元。 背景：1993 年底，R 集团销售连年增长，已从创业初期的年销售额 几百万元上升到 2 亿多元。但集团在当年遇到了扩规瓶颈，如何深入 地开发市场，销售上升的潜力还有多大，如何提升管理人员的综合能 力，如何解决企业的快速发展与管理架构不匹配的矛盾等等一系列问 题困扰着企业的发展。 快速发展型企业有一个共同的特点，即企业的快速发展本身是一种润 滑剂，可以缓解企业在管理上的矛盾。但一旦增长停止，管理问题的 阻碍作用会迅速膨胀，给企业带来极大的危机。 因而，R 企业在 1994 年初引入了营销目标管理方案，企业从当年就 克服了规模瓶颈，进入了快速发展的轨道。 主要领导组织：营销目标管理领导小组成员：市场部、销售部、财务 部高层。 核心指导思想，管理重心下移。 主要考核指标：销售业绩指标；费用指标，包括市场费用、销售费用； 资金周转率指标；加权铺市率指标；日常管理工作指标。 实施方案后的几项成果： 1.克服了规模瓶颈，业绩快速放量增长。企业迅速成为“行业领导”， 规模效益极大化。 2.培养了一批企业自己的、具有全面管理能力的中层干部，目前集团 内事业部总经理全部来自该梯队。 3.第一次在集团中产生了业绩状元及收入状元，极大地激发了管理人 员的积极性，提高了企业的凝聚力，管理层员工流失率接近于零。 4.加快了营销组织内的信息传递，加快了先进经验的推广。 5.第一次统一地将管理纳入一个系统的营销绩效评估体系之下，所有 员工围绕绩效提高开展工作。同时在集团内树立了“向营销倾斜”的 理念，真正建立了以市场为导向的营销理念。 6.简化了管理流程，在不进行大规模改变管理结构的同时，执行上相 当于将管理结构拉伸成扁平结构，实现了权力下放和一整套有效的监 督机制。从而实现了总部从控制到调节的重大职能转变。 7.营销目标管理方案同时起到了一个润滑器的作用，解决了企业的快 速发展与管理架构设置之间的矛盾，增加了管理的灵活性。同时，方 案本身能自动弥补年销售目标的设定误差，将每年的业绩最大化。 经过 8 年的超高速发展，R 集团已经稳住“行业领导者”的地位，2001 年，该集团已重新步入企业发展 S 曲线上的新起点。 那么，作为一个销售依赖型的快速发展企业，该如何着手建立营销目 标管理方案呢？ 作为一种营销类绩效评估的目标管理方案，其制定步骤大体可以总结 为以下 9 步： 1.建立绩效评估考核领导小组，主要可以考虑：市场部、销售部、财 务部、人力资源部。但其关键必须是企业领导的真正支持。企业今后 的工作考核将会围绕着该方案开展。 2.选择绩效考核的主体：不同的主体，长期来讲会得到不同的收益。 比如：用省级单位作为考核主体（图A ），这主要会强化省级销售机 构的能动性，在短期内实现销售的快速增长，会使企业拥有较强的地 方销售力量，并使各地销售分支更趋完善，强化深度分销能力，适应 于稍小的销售基数。而用销售大区作为考核主体（图 B ），该结构简 化了总部的管理范围，利于大区内的资源调配及经验推广，并将培养 一批强有力的大区经理及高级管理人员，适合于销售基数较大的企业 使用，但该结构会对省级机构的快速发展有一定的限制作用，并要求 大区经理能力较强。一般的发展模式都是先实施(A)模式再转至(B)模 式。 附图{图} 3.界定考核的目标：目标主要分为两类，一类称为业绩目标，一类称 为过程目标。其中可供选择的主要有以下几种：销售业绩目标：毛利、 利润目标；费用率目标；销售费用、市场费用率目标；铺市率目标、 占有率目标；资金周转率目标：回款率、呆账率、应收账款率、库存 周转率目标；日常工