一带一路与国际化（一带一路） 西港培训中心培训课件 企业战略管理.pptVIP

2、参考来源二：某公司BSC分解 财务指标 顾客指标 企业内部运作指标 学习、创新与成长指标 六：最终结果举例：某家电企业的KPI分解结果 部门KPI 公司KRA及KPI 技术中心 产品线 品牌 市场份额 国家级技术中心认证 市场份额 客户需求满足率 认知度 用户满意度 产品力 领先设计 工艺研究成果 技术研究成果 优秀专利 国家级新产品 产品开发速度（TTM） 新产品上市成功率 产品满意度、早期百台维修次数 产品交付 产品质量 销售力 重点客户满意度 重点客户支持度 产品上市支持度 促销水平 终端水平 销售政策水平 服务 个性化服务 培训时数及质量 用户服务满意度 人员与文化 员工敬业度 员工敬业度、惋惜流失率 组织健康度 合格开发人员满足率 人员培养 PDT组织健康度 人员培养 惋惜流失率 组织健康度 利润与增长 销售 老产品改进（性能提升、成本降低） 老产品销售增长额 新产品销售额 新产品销售额 老产品销售增长额 利润 投资与筹资 现金流 * 美国哈佛大学著名学者迈克尔?波特在其名著《竞争战略》中提出了著名的竞争力模型。该模型采用五种环境要素来分析竞争市场，我们有时也称该模型为“五力分析”。这五种要素如图所示。该模型目前已成为战略管理理论的经典模型，许多培训机构在对企业进行培训咨询时常常也用于企业的实践操作。该模型能指导具体的实践吗？实际上，关于该模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。所以，无论课堂教学还是培训实践，切不可知其然，而不知其所以然。否则，误人子弟，浪费企业资源。 SWOT分析 SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如下图。 S 优势 W 劣势 O机会 T威胁 WT SO ST WO 发挥优势利用外部机会集中经营（企业有优越的地位） ·纵向一体化（前向或后向）（如果企业还有点资源） 利用优势回避外部威胁 利用外部机会弥补自身不足 减少弱势回避外部威胁 集中经营，市场开发 产品开发 ·横向一体化 ·转让，归并 ·清理 多样化经营战略 ·合并经营战略 ·跨国经营战略 调整紧缩 紧缩型 多样化战略 ·转让，归并或清理 波士顿矩阵 波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。 矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额： 是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并依此划分为高、低两个区域； 矩阵的纵轴表示市场的增长率： 是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分； 图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品： 圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。 波士顿矩阵 10% 1.0X 相对市场占有率 市场增长率 高 高 低 低 明星业务 问题业务 现金牛业务 瘦狗业务 A B C D E F 波士顿矩阵 明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。 问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。 现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大