人寿保险营销服务部团队建设与管理.ppt

提升团队技能并永远保持领先地 位； 经理需具有足够自信，鼓励团队 成员的表现； 建设团队内的互赖关系，推动团 队依存关系的发展。 工作要点 团队的动荡 表现期 Performing （黄色） 形成期 Forming （灰色） 规范期 Norming （绿色） 风暴期 Storming （红色） 团队形成与发展中的问题 1）团队问题产生的原因： 外部环境压力 内部变化 团队成员流失 团队领导者变化 新成员进入 目标变化 价值观变化 问题产生后将面临的困境 团队成员失去了方向和目的 团队领导者失去团队控制力 团队建立的正式标准无法执行，团队中最差的成员建立了非正式标准 互不信任 报怨他人甚至人身攻击 推托自己的责任，一味批评指责他人 问题的解决方法 重建团队的目标—目标管理 重建团队文化是真的治本—团队文化 建设 远交进攻，争取大多数人的支持 输入新的信息和方法，以正压邪 利用指导人员或培训 更换团队成员，包括更换团队领导者 团 队 管理 领导 目 标 “领导”和“管理”的概念 “领导”和“管理”的区别 “领导” 做对的事情 不让问题产生或扩散 领导= 带领 + 辅导 基于价值观 做决策，监督执行 创新精神 拉动力 “管理” 把事情做对 解决问题 管理=管好+理顺 基于事实 提供方案，执行决策 执行精神 推动力 领导的类型 放任型 温情形 专制型 中庸型 整合型 中庸型 对 人 的 关 心 对生产力的关心 低 高 低 高 放任型 温情型 专制型 整合型 * 放任型：不关心与成员间的人际，也不关心生产力，不作决定，也不参与讨论，一切都放任部属去处理，认为成员要对自己及团队的发展负责。 温情形：叫注重与部署间的人际关系，对成员不会采取严格的要求及管制，决定事情都会设法徵询部属的同意，是一团和气的管理。 专制型：一切以目标达成为导向，严格管制成员的一举一动，所有的是情都要亲自下达命令，唯恐犯下任何错误，属於强势领导。 中庸型：鲁力保持中庸，和谐的状态，既不偏重工作，也不偏重成员，但常为了取得两者之间的平衡，而采取折衷的办法。一种妥协的经营方式 整合型：透过管理的技巧及领导能力的充分发挥，兼顾绩效与人际，使二者相辅相成，同时都产生最大的效用。工作绩效的表现，是得自娱成员自我的承诺，而非领导者的要求，并在共同愿景的支持下，相互合作，建立出信任与尊重的关系。 授课目的 1）正确看待团队发过程中的问题 2）掌握单位运作思路 3) 了解领导者在团队中的作用 授课效果 1）正确理解领导方式 2）掌握单位成长历程 3）寻求问题解决之道 授课时数：3小时 授课方式：讲授 、讨论及个案研讨教学法 前 言 团队的要素 团队的形成与发展 团队的管理 总 结 课程内容 请问？ 1、你了解你的团队吗？ 2、你能驾驭你的团队吗？ 3、你能领导你的团队发展壮大吗？ 什么是团队？ 少部分人负责组织，并由一定数量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。 团队的定义 团队与群体 工作群体 工作团队 信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的 集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的 目标 协同配合 责任 技能 3 团队的构成要素 目 标 方 法 技 能 关 系 人 五大要素  目 标 目标明确的团队 方向一致，上下同欲，形成合力 一致的目标 目标不明确的团队 没有方向感，人心涣散，缺乏凝聚力 对立的目标 成 员 团队成员的构成： 团队领导者+团队成员 规划者 服务者 调节者 教练 计划 组织 控制 激励 团队 领导 成员的基本角色 一个团队需要3种不同技能类型的成员 具有技术专长的成员； 具有敏锐的观察力，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效公正选择的成员； 善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。 相互关系 团队领导与团队成员-相互依存的关系 团队成员之间-相对独立、相互协作的关系 三者之间的关系 技 能 团队是不同技能的组合 决断能力与谨慎思维； 规划能力与操作能力； 理论知识互补；理论与实践的互补； 经验互补； …… 共同的方法 思维习惯 思考角度 办事规则 具体行动 团队标准 团队标准是一个团队成员应当共同遵守的尺度，遵循这个尺度，团队成员就正确与否、高效与否、目标达到