《领导学》第2版案例分析.doc

案例一 张瑞敏在颠覆中前进 世界权威市场调查机构欧睿国际近日公布的调查结果显示，2010年，海尔在全球大型家电市场份额方面排名第一，连续两年蝉联全球白色家电第一品牌。海尔，这个“中国制造”最成功的典范，已超越欧美老牌企业，引领全球家电业进入“中国时代”。 从1984年那个资不抵债的集体所有制小厂发展到今天，海尔连续9年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，目前品牌价值高达855.26亿元，并且实现了从“中国第一”到“全球第一”的目标。但海尔的领导者张瑞敏从来没有满足。这位62岁的山东汉子坚信：“企业是时代的产物，必须与时俱进。如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念。因此，海尔一直在颠覆中前进。” 用创新穿过面前的“墙” 2010年12月22日，美国《新闻周刊》网站公布“全球十大创新公司”名单，海尔是唯一入选的全球家电企业。 创新，是海尔的企业精神，也是张瑞敏管理思想的核心和根本。“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是因为缺乏创造力。”张瑞敏非常喜欢这句话。他相信，只要有创新力，就一定能战胜一切困难。正如佛教禅宗的一句话——“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过；如果不创新，即使你面前是一扇门，也过不去。 张瑞敏认为，中国有真正意义上的企业，但没有真正意义上创新的管理思想、管理理论和管理模式。 这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。他深刻地认识到：“互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改变着我们的思想和观念。每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。在这个空间里，每个人都是自己这个世界的中心，有多少人就会有多少个小小的世界。世界变‘碎’了。” 张瑞敏向全球客户承诺：在变“碎”了的未来世界，海尔也应是“碎”的。每一个自主经营体都是一个自主决策的小“海尔”，潜心捕捉客户的个性化需求，第一时间为客户送上最有竞争力的解决方案。 要从制造业向服务业转型 如何满足互联网时代客户的个性化需求？对于以大规模制造为强项的中国企业来说，是巨大的挑战。以前，一个产品可以制造100万台，但现在的市场，需求的不是每个型号100万台，而是100个型号100万台，或者1000个型号100万台。这就带来两个困难：一是如何实现大规模定制的生产流程？二是怎样做到准确把握这1000个需求？ “我们需要一个转型。”张瑞敏做出了回答。从企业层面讲，海尔要从制造业向服务业转型；从员工层面讲，每个人都应该主动地发现用户的需求，创造用户需求，成为创新的主体。 什么是服务业？以用户需求为中心，满足用户的个性化需求，卖服务，就是服务业。什么是制造业？以企业为中心，生产、库存、销售，卖产品，就是制造业。后者意味着企业以自己的意愿向客户提供产品。前者是从客户的意愿出发，提供客户需要的产品——这正是海尔的目标，“要成为互联网时代领先的世界品牌”。 张瑞敏自豪地说：“我们的产品是即需即供的，没有库存。客户需要产品，我们马上生产，马上供货；客户没有需要，我们不生产，也不会压货。中国过去的模式恰好相反，很容易压货，然后是一系列纠纷，卖不掉，得降价。不降，就退回厂里。很多品牌卖到最后还亏钱，因为他们的产品不是客户需要的。” 着手整合全球资源 全球化的运营布局，是海尔能够准确把握客户需求的重要保证。目前，海尔在全球范围内构建了29个生产制造基地、19个海外销售公司和8大综合技术研发中心。依托这一网络，海尔能够准确及时地把握全球消费需求变化，从而设计生产出最符合消费需求的产品。 对于全球化和国际化，张瑞敏也有独到的见解。“原来的公司需要国际化，现在的公司需要全球化。两者很不同。国际化是用企业自身的资源，在国际上闯荡出一条路。公司在母国之外的多个国家有组织，这就叫跨国公司。全球化是以全球的资源实现公司在全球的目标。”IBM就是整合全球资源优势的典范——工厂放在中国，因为最好的制造业工人在中国；信息服务在印度，因为性能价格比最优；研发在美国，因为技术优势最突出。海尔也是这样，为打造全球化的品牌，在研发、制造、营销等环节，整合全球资源。 海尔是“海”，有海一样的胸怀和海一样的理想。正如美国《财富》杂志所说：“种种迹象表明，海尔开始进入有史以来最好的发展时期，而张瑞敏仍将保持无可比拟的巨大影响力。”在新世纪的第一个10年刚刚过去的时候，张瑞敏在给海尔员工的信中写道：“我们一起站在一个新的年代的门口，憧憬美好的未来。但美好的未来不会在睡梦中不期而至，她需要我们从未来看今天，从今天起按未来的趋势创造美好的未来。” 资料来源：谢湘，张瑞敏，在颠覆中前进[J].环球人物，2011(1):19-20. 讨论参考题： 请分析讨论张瑞敏是如何领导海尔适应客户需求和社会环境变化的，并尝试讨论分析领导