绩效管理中权重.pdfVIP

本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系， 以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工 个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团 队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为 基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。 以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作 结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩 效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。 以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、 团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终 实现企业与社会双赢的局面。 一、部门绩效考核体系改进设想 1、部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领 导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部 起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设 置权重、修改确认。 b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。 c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核，特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式。实践中，大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，例如有销售 额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说，确定客观、 量化的绩效考核指标则比较难。 一个考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期 望。 （1）公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解 到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计 划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就 使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售 收入 500 万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、 分解成为容易测量的考核指标。 公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具。hoshin plan 是一套策略规划与执行表，在上 下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的 目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即KPI，是 全集团绩效考核覆盖率达到 100%。为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办 法；上半年试点效果满意度达 80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达。 小莉是小 江的绩效主管，小李接过“接力棒”，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率 100%，这占他 年终绩效考核 20%的权重。为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培 训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的 kpi 关键指标是：及时发布绩效管理快报， 任务是发布 5 期绩效管理快报。这项工作的完成，占他绩效考核权重的 10%。 小江说：“每 个层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务 和工作。接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢——员工。” 而对于难于分解的目 标，如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事，从贡献到这个目标的实 现。这些事情就是可衡量的，再制定 KPI。 同时认为：“策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目 标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务。为此，管理者就要掌握目标 分解的能力和技巧。” 某部门经理说：“ 目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重 要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工工作参与将