《罗兰贝格 中国纺织进出口总公司五年战略规划(3-2)》.ppt

罗兰贝格 中国纺织进出口总公司五年战略规划(3-2);溢达集团 — 从贸易商到纺织品及服装生产商;溢达集团的业务模式是成为覆盖全部生产环节的纺织品及服装生产商;自九十年代，溢达进入了快速增长的时期;a.3 中纺应从中间商转型为全面服务的服装生产商;由中间商转型成为全面服务的服装生产商对于中纺来说更为可行;a. 4 短期内，中纺进入服装行业价值链的其他环节具有一定风险;短期内，中纺进入服装行业价值链的其他环节具有一定风险;服装行业价值链上最有权力的环节是零售商， 其次是服装商;国外的服装零售业及服装商集中度不断提高， 后进入者困难大，风险高;国内服装零售业及服装商集中度不高， 但日益面临来自国外的竞争;中纺进入服装零售业或成为服装商需要具备与现在完全不同的能力和人员结构;b. 中纺成衣的目标客户群应定位于中高端客户及中小型客户;欧盟、美国、日本是全球三大服装消费市场;欧、美、日服装市场中服装供应商的客户主要由自有品牌零售商和服装商组成;中高端市场零售商在世界主要服装消费市场占有重要份额;;;服装市场两极分化为中高档知名品牌和零售商自有品牌，服装商总体市场份额下降;基于市场状况及中纺的战略定位，中纺的目标客户群应定位在三大市场的中高端客户及中小型客户;c. 中纺成衣业务应通过两个阶段的全球化实现扩张;中纺成衣业务的战略扩张可以分两步实现 — 营销的全球化及生产的全球化;通过建立全球化的营销网络直接服务于零售商及服装商，将有效赢得一级中间商的市场份额，实现规模与利润的增长;;;业务规模及订单量短期的迅速扩张也有多种方式能够实现;d. 中纺需要通过全面发展自身的服务功能以实现定位的转型，满足目标客户的需求;目前，中纺从设计直到质量控制方面的能力尚存在不少问题;成为提供全面服务的服装生产商需要中纺能够在服装供应流程中的各关键环节提供全面服务;中纺应尽快建立和提高提供全面服务所需具备的各项能力，以满足客户要求;E1. 4 成衣板块业务计划;成衣业务的战略目标是在未来5年中发展成为整个中纺公司举足轻重的业务，实际经营规模达到40亿人民币;成衣业务2001年下半年的主要任务是整合现有业务，并为下一步发展作好准备;2002到2003年成衣业务发展的重点是营销拓展及规模增长，以及国内生产基地的建设与巩固(1);2002到2003年成衣业务发展的重点是营销拓展及规模增长，以及国内生产基地的建设与巩固(2);成衣业务在2004年的工作重点是亚洲地区的生产扩张及与并购公司进一步的业务整合与拓展;2005~2006年，成衣业务将以全球性生产拓展与营销拓展二者并进为发展策略，最终实现服装营业额达到40亿人民币的目标(1);2005~2006年，成衣业务将以全球性生产拓展与营销拓展二者并进为发展策略，最终实现服装营业额达到40亿人民币的目标(2);预计到2006年，中纺在三大服装消费市场中高档服装供应份额中所占比例仍然很小，相对而言，中纺面对的市场仍然很大;中纺的成衣业务占这三大市场服装进口总额的比例也仍然很小;通过实施从贸易商向提供全面服务的生产商转型战略，以及推行两个阶段的全球扩张战略，中纺的成衣业务将实现规模与效益的同步增长;E2. 面料业务战略规划;E2. 1 面料业务板块的使命;中纺面料业务的使命是成为中国最具影响力的面料供应商之一;E2. 1 面料业务战略分析;由于存在着较大的发展空间，我们建议中纺将面料业务1）纳入战略业务并重点发展;;中国花色布出口在近年来保持了良好的业绩;;中纺将面料业务提升为战略业务可以获得更大的发展空间;中纺整体战略发展需要面料业务有较大的提升;在中国花色布出口增长情况下，中纺面料业务可以得到更快的发展;较低的产业集中度为中纺面料业务快速发展提供了可能;E2. 2 面料业务战略规划;;;美欧日市场占纺织服装进口总量一半以上, 中纺面料业务需要首先在重点市场进一步渗透进入主流渠道;成功的关键在于拥有渠道决定权的品牌经销商和服装生产商对中纺面料供应的认可与接受;在美欧日, 直接控制面料供应的品牌经销商和服装生产商占据了市场销售的主要渠道 ;中纺面料进入重点市场主流渠道就是利用有效手段建立与主流客户的业务关系;区域一体化的趋势决定未来满足美欧市场需求的生产会越来越多地转向其周边地区, 这是中纺采用市场迂回战略发展面料业务的出发点;在美国的周边地区已经形成了美国市场纺织服装输入新兴的供应渠道和面料出口的新市场, 中纺面料业务市场迂回战略就是进入这些重要的新渠道;中纺面料业务市场迂回战略首先要选择与美欧有着密切贸易关系的国家作为突破口, 从贸易统计来看南美国家和中东欧/西北非是首选;中纺面料实施市场迂回战略就是需要进入美欧周边地区对美欧出口的相应渠道开展业务;作为市场客户延伸战略的有力支持是全方位丰富面料经