《现代人力资源管理新课题》.ppt

现代人力资源管理新课题;一.现代人力资源管理的新挑战;关于战略的思考;人力资源管理;人力资源管理的职能;人力资源管理的目标;构建企业核心竞争力;核心竞争力是企业生存之本--活下去,是企业的硬道理;管理为什么是核心竞争力;为什么管理是核心竞争力;2. 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资 使这两项投资产生高回报的关键是管理 ;3. 吸引和留住优秀人才是企业增强竞争力的核心内容 人才成为最短缺的企业资源 企业竞争的焦点是人才的竞争 企业内部机制的核心是如何吸引人才、留住人才、激励人才和约束人才 企业必须设计和实施具有约束力和激励力的价值评价与分配体系 人力资源管理成为企业内部管理的核心内容 ; 4.管理知识拥有者 ---人力资源管理的新课题 20世纪中，“管理”的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里，将体力工作者的生产效率提高了50倍之多。 21世纪，“管理”所能做的与此同样重要贡献，就是必须增加知识工作者和知识工作的生产率。 提高知识工作者的生产率，是21世纪管理学的最大挑战。 德鲁克《21世纪的管理挑战》 ;知识员工的特点;C.知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使价值评价体系的建立变得复杂而不确定 D.知识型员工的能力与贡献之间差异大，决定了内在需求的不确定性和多样性 E.知识型员工在团队中领导与被领导界限变得模糊 ;5.如何管理“80后”;6.如何管理管理者;7.《劳动合同法》的冲击;中国企业如何应对冬天;9.新经济并未改变旧规则;二.人力资源管理的价值体系; 建立以价值链为主体的 现代人力资源管理体系 ;机制如何有活力;有活力的机制的核心; 探索支撑企业发展的内部动力机制 先进的内部动力机制总是以先进的利益机制为基础 高科技企业可持续成长的核心是要对知识创造的价值予以科学的评价 高科技企业可持??成长的动力是对知识创造的价值予以合理的回报 否则知识劳动就会转变为一般劳动。 知识资本化，资本知识化，权力智慧化，人力资源化 ;三.现代人力资源管理的责任;数字中的人力资源管理;成功的管理者;有效的管理者的三项职责;来自情景领导的启示; ;领导者与激励的现状;赫兹伯(Herzberg)的调查;激励要素---中国员工的调查;凭什么吸引、留住和激励员工;四.人力资源管理体系;组织的要素;（人力资源管理体系厦;人力资源管理体系;五.现代人力资源管理的新趋势;1.建立企业的核心价值体系;企业文化的核心是高绩效文化;领导者的行为准则;企业文化的四种类型;GE的价值观与业绩;案例：华为公司的企业文化建设;2.建立多层次的价值评价体系;绩效管理的价值;微软的中期述职报告; 微软的中期述职报告由十部分共47张表组成，述职通不过的，一般半年就在微软消失了。 总经理---组织结构、不足/成绩、市场数据、总经理计 分卡、意见反馈 收入增长讨论---用户细分图、策略计划、企业用户、中小企业用户/家用和零售、如何增长 上半年结果---收入情况、上半年损益表 策略计划---用户/合作伙伴满意度/知识管理（分产品） 本财年预测---收入、损益、资源需求 附录--成本费用 ;3.构建以绩效因素为基础的薪酬体系;合理分配价值;薪酬战略理念;薪酬战略（I）;薪酬战略（II）;薪酬政策为什么;报酬 短期激励---基本工资/奖金/认可（Recognition） 长期激励---员工持股与股金 工作气氛 组织气氛/领导/业绩支持/生活与工作的平衡 学习与提高 在职培训/脱产培训/职业生涯设计/绩效管理/岗位轮换/机会 福利 医疗/休假/住房补贴/交通/娱乐津贴/低息贷款 ;对内公平 明确不同职位对公司发展的价值大小，以价值评价结果为依据，队员工的价值创造以回报 对外公平 与外部劳动力市场相比较，公司的薪酬水平要保持竞争力，以吸引优秀人才 员工公平 严格遵循公司的价值评价体系，对同性质的工作员工的价值创造与贡献进行客观评价;薪酬是回报,更是激励;薪酬模式;4.建立职位管理体系;谁需要职位分析;职位;什么是职位分析？;职位分析的要素;5.把职业化作为衡量人力资源管理水平的重要标志