HR3员工招聘文档.ppt

STAR 行为面试方法 任 T ask 情 景 S ituation 务 行 动 A ction 结 果 R esult 技能 Leadership 关键行为 请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务 背景 / 任务 行动 结果 发起结合追问 追问要点 看人不走眼 ? 看他做过什么、做成过什么、怎么做成的 ？举 具体案例说明 ? 做过什么是 经验 ，做成什么是 能力 ，怎么做成的是 思维方法 ? 多设计一些与行为相关的问题 ? 追问细节 面试怎样区分“事实”和“谎言” ? 如果应聘者提供的信息是事实，他将： – 用第一人称 – 说话很有信心 – 明显的和其它一些已知的事实一致 ? 如果应聘者说的是谎言，他将： – 很难一针见血 – 倾向于夸大自我 – 明显的在举止上或言语上迟疑 – 语言流畅，但像背书 – 稍微留心一下，其实一个人说的话是真是假还 是能看出来的，还是有区别的。 【案例分析】 ? 如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的 例子，他说：“当时我遇到一个客户特别 难以对付，我们那个销售小组做了很多的 努力，当时这个情景我们是这么处理的， 我们采取了什么行动，最后我们终于赢得 了这个客户。” 招聘过程中其他需要注意的地方 ? 像我 ? 晕轮效应 ? 首因和近因效应 我们面试中应注意的问题 ? 带着基本的礼仪 ? 带着自信的微笑 ? 带着沉着的头脑 环境的要求 ? ? ? ? ? ? ? 、 光线 / 文具的准备 房间（比较安静独立） 室温 座位（位置、椅子） 公司资料、职位描述 表格 时间（通知时间、面试时间等） 求职者的资料、准备的问题等 面试人的要求 ※ 仪容仪表 ※ 举止大方 ※ 谈吐和蔼 面试气氛的要求 ? 友善 ? 礼貌 不符合条件的应聘人员的态度 ? 耐心聆听 ? 保持友善 ? 不要挖苦求职者 ? 言谈避免涉及 －个人尊严 －人身攻击 －影射 ? 不可对面试者许下任何承诺 面试流程 对求职者表示欢迎 简单介绍酒店情况和职位责任 了解学历、工作经历 通过问问题、聆听来评估求职者 是否具备这职位的核心才能 提供酒店有关资料 / 结束面试 欢 迎 ? 友好的微笑，表示热情 ? 介绍自已及同事 ? 随意交谈令求职者放松 ? 简单解释面试程序 ? 介绍酒店及职位责任 ? ? ? ? ? 了解学历及工作经历 注意在不同学校学习是否有空白的时间， 应询问求职者的原因。留注所学科目与现 在事业的关系。 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 询问其以前 / 现任上司的联系方式 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称 在不同公司有不同的意思。 询问求职者对自已转换工作的看法及离职 原因 核心才能 核心才能是指求职者必须具备的技能、 知识和行为以便他能担任该份工作。核 心才能包括积极性、解决问题的能力、 沟通技巧、情绪控制等。 面试中的提问种类及技巧 ? 面试不同的层级确定不同的提问重点 ? 决策层：高 IQ+ 高 EQ+ 高 AQ （挫折商） ? 中层、管理层：几年同等职位的工作经验 + 组织、协调、沟通能力 + 专业技能 ? 执行层：专业技能 + 几年工作经验 + 执行力 ? 操作层：一技之长 + 踏实肯干 酒店人力资源管理 ? 案例 潘玉虎该选择谁？ ? 部门出现岗位空缺是否要马上开始招聘？ 1. 确定如何弥补空缺 ? 不需要招聘——内部调整、工作流程再造 ? 非招不可——招聘 – 去哪招？怎么招？招多少？谁去招？花多少钱？ 内部招聘 ? 了解全面，准确性高 ? 可鼓舞士气，激励员工 ? 可更快适应工作 ? 使组织培训投资得到回报 ? 选择费用低 外 部 招 聘 ? 来源广，余地大，利于召到一流人才 ? 带来新思想、新方法 ? 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 ? 人才现成，节省培训投资 ? 来源局限、水平有限 ? “近亲繁殖” ? 可能造成内部矛盾 ? 进入角色慢 ? 了解少 ? 可能影响内部员工积极性