超越执行力-姜汝祥最新[参照].pptVIP

一个和尚挑水吃，两年和尚抬水吃，三个和尚没水吃 HOW——怎么挑？ WHO—谁来挑？ WHEN—什么时候挑？ WHERE—在哪儿挑？ WHOM—谁来检查？ WHAT—结果如何考核—。。。 结果？ 执行就是有水吃 * 精品ppt·实用借鉴 把姜博士的讲课拍成VCD 时间 价格 质量 完成 没完成 执行分析： 此时此地条件下如何追求结果 * 精品ppt·实用借鉴 分析：为什么一个决策执行不下去 首先把这一决策分类三个阶段，确定不同阶段的工作内容 拍什么 在那儿拍 谁来拍 什么时候拍 怎么拍 谁来检查拍的情况 如何评估拍摄结果 如何修改出现的问题 流程图 * 精品ppt·实用借鉴 准备阶段 拍摄阶段 修订阶段 拍什么 在那儿拍 谁来拍 什么时候拍 怎么拍 谁来检查拍的情况 如何评估拍摄结果 如何修改出现的问题 流程化 * 精品ppt·实用借鉴 如何确定谁来拍？ 针对每一个工作内容，根据结果要求将工作内容加以明晰化。 明晰化 到哪儿找这些人？ 拍的水平怎么样 用什么机器（几台） 知识产权 钱如何付 多少人？ 信誉如何？ * 精品ppt·实用借鉴 到电话号码本中找这些人？ 把明晰的工作内容纳入操作状态 操作化 打电话 见面 货比三家 打电话 见面 货比三家 * 精品ppt·实用借鉴 执行三化 1.流程化（从头到尾流程化） 2.明晰化（工作内容明晰化) 3.操作化（明晰内容操作化） * 精品ppt·实用借鉴 制度执行力的三要、三化 制度设计的三要原理： 要假定战略是不能执行的：措施 要假定措施是贯钳子彻不下去的：检查 要假定检查也是没有用的：奖罚 制度实施的三化原则： 流程化 明晰化 操作化 * 精品ppt·实用借鉴 一个优秀战略管理者的执行逻辑：既要在流程中，又要超越于流程。 既要在流程中——要制定出执行的启动流程 又要超越于流程——制定出启动流程后，你就要放手让手下去做 致力于建立简单而高效的制度执行系统 ——锡恩4R业务管理系统 * 精品ppt·实用借鉴 战略目标 预算计划 Ready 关键职责 Responsibility 业绩跟踪 Review 业绩评估 Result * 精品ppt·实用借鉴 R1—经营/预算计划（READY） 门从哪儿开，人从哪儿走 * 精品ppt·实用借鉴 READY经营/预算计划三个构成 量化的经营目标 关键行动措施 财务预算 * 精品ppt·实用借鉴 R2—关键职责（ RESPONSIBILITY ） 千斤重担众人挑，人人头上有指标 * 精品ppt·实用借鉴 RESPEONSIBILITY 部门基本法的两大组成部分 1、定义部门基本法 关键职责的澄清与界定 确定部门的关键职责 部门到关键岗位的职责 澄清与界定关键职责 2、建立衡量业绩的指标、标准、权重 确定关键业绩指标 根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值） 设定KPI权重 建立衡量公司成功的指标 * 精品ppt·实用借鉴 R3—业绩跟踪（REVIEW） 人们不会做你希望的，人们只做你检查的 * 精品ppt·实用借鉴 REVIEW业绩跟踪的三大组成部门 1、业绩跟踪报表体系 建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报表 针对业绩差的领域分析其根本原因 过程管理和控制 2、月/季/年质询会议 找出关键驱动因素 确定关键业绩指标 落实关键业绩指标 设定KPI权重 发现问题、解决、问题、事前处理 3、质询后行动改进 定义改进指标的关键失败因素 制定改进行动计划 落实改进行动计划 确保目标实现、优化管理 * 精品ppt·实用借鉴 R4—绩效评估（RESULT） 革命的首要问题；谁是敌人，谁是朋友 * 精品ppt·实用借鉴 业绩——能力评价是公司人力资源战略的重点 4 业务扎实 —不动 —提供有针对性的发展支持 主要带头人 —准备下一步 —提供其它辅导 主要带头人 —提升到高一级 超级明星 —迅速提升 —保证足够的激励 3 业绩不佳 —提供有针到性的发展支持 业务扎实 —不动 —考虑发展 业务扎实 —不动 —准备下一步 主要带头人 —提升到高一级 2 失败者 警告 咨询退出 业绩不佳 —警告 —提供有针对性的发展支持 业务扎实 —不动 —考虑发展 业绩不佳 —警告 —提供有针对性的发展支持 1 失败者 咨询退出 失败者 咨询退出 业绩不佳 —警告 —提供有针对性的发展支持 业绩不佳 —警告 —提供有针对性的发展支持 1 2 3 4 * 精品ppt·实用借鉴 目标 将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上 主要活动/工作 确定目标 进行目标层层分解 制定经营计划 制定财务预算 工具/方法 关键成果 经营计划 经营目标 关键行动措施 资源