HR部门更战略化——打造组织能力文档.ppt

员工能力的规划模型 主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？ 步骤： 1 、能力厘定 A 、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数 量和质量）？ 2 、能力审核 A 、我们目前有什么能力？ B 、主要差距在哪里？ 3 、能力提升 A 、 Buy 外购：招聘 B 、 Build 内建：培训和培养 C 、 Bounce 解雇：淘汰低绩效者 D 、 Bind 留才：留住关键人才 E 、 Borrow 外借：外籍人员、顾问 能力的类型 ? 专业能力 －知识、技能、能力 －与具体工作相关，并会影响到工作绩效 ? 核心能力 －团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律 的、以客户为中心 …… －针对公司战略，并会影响到组织能力 传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终 都是好的管理者？ 员工核心能力 培训与发展 奖励 绩效评估 接班人规则 招聘 / 甄选 能力模型的落实 人力资源审核结果 - 存在的问题 员工核心能力 评估标准 晋升标准 甄选标准 培训发展 设计标准 目标的实现 Ⅱ Ⅱ 判断 / 决策 Ⅱ 客户至上 Ⅱ 规划和组织 Ⅱ 改进 / 创新 Ⅱ Ⅱ 工作行为 专业知识和管理 技能 Ⅱ 团队合作 Ⅱ 部属发展 Ⅱ 沟通 Ⅱ Ⅱ 激励和方向 Ⅱ Ⅱ 诚信和职业道德 Ⅱ 对于绩效、晋升、 招聘、培训发展等 不同的环节，我们 运用了不同的标准， 甚至在招聘、培训 中没有明确的标准 建立员工核心能力方法 招聘 / 筛选 培训 / 自学 反馈与指导 早年定型的 能力 （天生的） √ 可以传授 的能力 √ 需要行为 改变的能力 √ 能力审核 能力类型 现在能力 能力差距 未来需求 专业能力 核心能力 弥合能力差距的战略 通过“外购”建立能力 1 、标准（ STANDARDS ） - 我们需要什么的人才？ 2 、寻找（ SOURCING ） - 如何能找到合适人选？ 3 、选（ SCREENING ） - 你如何辨别候选人是否具备所需能力？ 4 、巩固（ SECURING ） - 如何确保合适人才接受任聘？ 建立员工能力 培训人才确保持续增长 第三部分之二 中国企业普遍的人才培养方法 □ 不明确、不一致的标准与流程 □ 人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度 □ 很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培 养 / 职涯发展计划 □ 人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻 □ 企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务） □ 普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动 1 、谁具备接班人的潜力？ 2 、我们需要怎么样的人才？ 3 、如何培养他们？ 品格 知识 / 能力 态度 / 行为 明确、一致的标准 特质 业绩 客户忠诚度 组织能力 股东价值 员工成长和投入 人才评估流程 □ CEO 花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以 完成以下事项： - 评估现任者的绩效及潜质 - 讨论关键职位找出接班人选 □ 在在评估会前多方渠道搜集候选人的资料（过去 2 年的 绩效评定