互联网的时代的海尔管理模式创新——张瑞敏.docx

互联网时代的海尔管理模式创新 海 尔现 在 进 行 的 适应 互 联 网 时 代的 模 式 创 新 已经持续探索 十年多时间，现 在已经初步显现一些成果，但还没有完 全形成一个非常完善的体系，还 需要持续创新探索。 我认为，只 有时代的企业，没有成功的企业。 我们 的 管 理 模式 创 新 就 是 为了 让 海 尔 成为 一 个 互 联 网时代的企业。下 面从 “ 是什么 ” 、“ 为什么 ” 、“ 做什么 ” 三 个 逻 辑 递进 的 关 系 来 看海 尔 在 互 联网 时 代 的 管 理创新。 一、“ 是什么 ” ：是 一个 颠覆和变革传统管理体系和方式的 探索 ，以满足互 联网时代对速度的要求 海 尔进 行 的 是 一 个颠 覆 和 变 革 传统 管 理 体 系 和方式的探索 ，以 满足互联网时代对速度的要求，其 变革和颠覆体现 在三个角度上，即 管理模式、组 织结构和传统报表的变 革颠覆。 （一）管 理模式的 “ 是什么 ” ，体 现的是 对传统管理模式的 变革，创新人单合一双赢的管理模式 。 从管理模式变革角度，海 尔探索将传统管理模式变为 一 种 适 应互 联 网 时 代 的人 单 合 一 双赢 模 式 。 人 单合一，人就是员工，“ 单 ” 表面是订单，本质是用户资源。表面是把 员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户 的需求、用户的价值。人 单合一，也 就是把员 工和他应 该为用户创造的价值，面 对的用户资源 “ 合 ” 在一起。双 赢，即 员工 不是根据上级下达任 务完成的多 少和好坏拿钱，而 是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。海 尔对管理模 式的变革是为了适应互联网时代的要求。传 统管理模 式 与 互联网 时 代 管 理模 式 的 区 别 在于 前 者 是 以企 业 为 中心制定的 ，而 后者则是以用户为中心来制定，这 是两者本质的区别。 海尔管理 模式 的变 革可 以回 答管 理大师德 鲁克（ Peter Drucker ） 所要 解决的四个 问 题， 即德 鲁克 四问 ：谁是你 的客 户 什 么是客 户 认 可 的价 值 你 从 客 户那 里 获 得 的成 果 是 什么你的客 户战略是否与你的经营战略配合得很好 你 的客 户 是 谁 作 为一 个 企 业 要回 答 这 个 问 题都 会 有 一定 的 难 度，何 况 让 企 业中 的 每 一 个 人都 知 道 自 己的 客 户 是谁，这 个难度更大。我 们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这 是我们一直在探讨的问题。如 果你知道了自己的客户是谁 ，就 要回答第二个问题：你 为客户创造的价值是什么因为即 使你找到自己的客户，却不一定能给他创造价值。如果回答 了以上两个问题，就 会面对第三个问题：你 在为用户创造价 值的同时，你 获得的成果是什么你分享的价值是什么这就是 我们所说的 “ 双赢 ” 的概 念，把 员工和用户连在一起。最 后一个要回 答的问题是你的客户战略和经营战略是否一致其实 我们可以回想一下，很 多时候客户战略和经营战略 是不一致 的，比 如客户战略是创造用户价值，但 是经营战略很可 能是背离的，追 求的可能是市场份额、营 业额等。这 样的经营战略很可能会导致打价格战，事 实上是把用户需 求放在一边了。人 单合一双赢的探索是为能清楚地回答 这四个问题，实 则是适应了互联网时代对企业的要求， 这也是我们模式变革的原因所在。 （二）组 织结构的 “ 是什么 ” ，体 现的是 对传统正三角模式 的颠覆，创新为倒三角模式 。 传统的正三角组织：一 般企业，包 括我们的企业过去都是按 照金字塔的正三角组织来搭建的。金 字塔最上面的尖就 是最高领导，最 底下是普通员工，中 间是不同层次的管 理者。这 种结构带来的问题是，最 底层的员工接触用户 ，得 到的信息要一级级汇报上去，领 导做的决策也要一 级级传下去，这 显然不能适应互联网时代快速反应的要 求。所 以我们把金字塔结构倒过来，变 成倒金字塔，接 触用户的员工在第一线，领导在下面，领 导从原来的指 挥者变成了资源提供者。 倒 三角 的 组 织 结 构体 现 的 是 实 现两 个 “ 零 ” 的目标，员工内部协同的零距离；组织与外部用户的零距离。第 一 个 零 距离 体 现 在 一 线员 工 要 完 成为 用 户 创 造 价值的目标，原来的领导要支持他，和 他协同零距离；第二个零距离 则是内部员工协同起来共同创造用户资源，必 须全流程 和用户零距离。比 如研发人员和 营销人员 都面向 用户，共 同满足 用户需 求。 由此产 生的 自主经 营体架构：我们把八万 多员工变成了两千多个自主经营体。自 主经营体改变了原来 学习日本企业所建立的事业部制，其 本质则是打破了传统的 层级结构，大